Исследование взаимосвязи удовлетворенности персонала и уровня организационной культуры

Введение J Важнейшей национальной целью развития РФ в соответствии с Указом Президента РФ от 07.05.2024 г., является реализация потенциала каждого человека, что возможно при достижении удовлетворенности работников своей профессиональной деятельностью^

В сложившейся ситуации нехватки кадров и высокой текучки для организации жизненно необходимо проводить грамотную политику управления персоналом с целью привлечения новых сотрудников и удержания существующих, для чего важно исследовать уровень удовлетворенности трудом сотрудников организации, чтобы при обнаружении признаков ее снижения провести необходимые изменения процессов (Костина, 2024)}

Одним из общепризнанных факторов влияния на удовлетворенность персонала является организационная культура как идеологическая база коллектива предприятия, содержащая нормы и правила отношений работников в ходе производственной деятельности.

Вместе с тем имеется ряд вопросов по достижению удовлетворенности персонала (УП) и формированию организационной культуры (ОК), в частности, связанных с необходимостью:

)" выявления содержания УП и Ок и их взаимосвязейЗ

• *" формирования положений методологического характера, связанных с оценкой УП и ОК, а также состава показателей} их характеризующихЗ

+" разработки комплексной методики принятия решений для повышения удовлетворенности на основе совершенствования организационной культуры.

Подобные вопросы требуют научных изысканий теоретического, методологического и методического характера.

Материалы и методы . Для исследовательской работы использовались нормативные материалы, в частности, ГОСТ 9004-* ()1 * $ «Рекомендации для проведения конкурса на получении премии РФ в области качества»⁺, ряд зарубежных !HZVaU Ra NY&$ )1.1З H]RPa\_$ )10-З LRV" Ra NY}} )1. /", а также отечественных источников по анализу удовлетворенности работников предприятия уровнем его организационной культуры. Исследование опиралось на методы общенаучного характера !логики, классификации, сравнения" и специальные? анкетирование (в частности, использовались общепризнанные анкеты Ш. Ричи-П. Мартина ’ для выявления мотивационного профиля, анкеты Д. Денисона^- - для определения уровня организационной культуры), анализ согласованности, табличной интерпретации.

Результаты и обсуждение & Теоретической основой для исследования удовлетворенности персонала является теория мотивации, в которой выделяется внутренняя, формируемая самим человеком} и внешняя - основанная на внешних стимулах. Формирование стимулов в организации более рационально производить на основе анализа внутренних потребностей работника и их удовлетворения, что делает фактор удовлетворенности потребностей персонала важным критерием для разработки стимулирующих мероприятий.

Исследование удовлетворенности персонала достаточно широко представлено в научной литературе, учеными составлено множество опросников, позволяющих определить, насколько сотрудники организаций удовлетворены различными аспектами своей работы. Наиболее известные зарубежные анкеты включают:

)} Индекс описательной работы (HZVaU Ra NY}} )1.1"} в который входят пять блоков по 1872 прилагательных} Из них респондентам необходимо выбрать те, что характеризуют их работу}

• *& Minnesota Satisfaction Questionnaire, содержащий 20 шкал по двум вариантам анкеты (короткая анкета - *0, длинная - 100 утверждений) !LRV” Ra NY}} )1./"}

  +} Опросник Ф. Герцберга (двухфакторная модель), содержащий список «гигиенических» (зарплата, условия) и «мотивационных» (достижения, признание) факторов, а участник исследования отмечает, какие из них вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность при соотнесении с местом и условиями работы !Кузнецова, Ярушева, 2017)}

’} Опросник для определения уровня удовлетворенности работой П. Спектора !H]RPa\_} )10-"}

• ⁾ О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года : Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2024 № 309 // Собрание законодательства Российской Федерации. 2024. № 20. Ст. 2584.

  -J ;H> !; Z]Y\fRR HNaV'SNPaV\ [ >[QRe" - индекс удовлетворенности сотрудников⁾S

  В отечественной литературе такие вопросы рассмотрены в работах В.А. Ядова (Ядов, )1/1" как одного из основоположников отечественных исследований трудовой мотивацииЗ Е. Вет-лужских !*( (/", известного бизнес/тренера и консультанта, а также ряда исследователей, в том числе: А.Ю. Костиковой * } Е.В. Суховой, Е.Г. Семеновой (Сухова, Семенова, 2015)$ О.Б. Главатских, А.А. Ахмедовой (Главатских, Ахмедова, 2019), А.Д. Павленко !*(**" и других.

В нормативных документах удовлетворенность персонала рассматривается в стандартах в области качества. Так, в ГОСТ Р ИСО 9004-* ()1+ указано, что для более активного вовлечения персонала организации следует вести постоянный анализ уровня удовлетворенности соответствующих потребностей и ожиданий сотрудников в целях его повышений.

В рекомендациях для конкурса на соискание премий Правительства Российской Федерации в области качества отмечено, что следует добиваться высокой удовлетворенности персонала и определять уровень показателей критерия № 7 «Удовлетворенность персонала» как одного из 9 критериев премии для достижения успеха в организации ■ S

Однако все рассмотренные подходы имеют свои недостатки, главным из которых является отсутствие системности и комплексности в оценке удовлетворенности персонала. Часть из них сфокусирована только на психологических факторах выявления мотивов, в других упор делается на выявлении удовлетворенности по ряду показателей без анализа взаимосвязи с мотивами, что затрудняет выработку дальнейших стратегий развития.

Позиция авторов заключается в том, что удовлетворенность работника необходимо рассматривать в привязке к их мотивам или к так называемому мотивационному профилю. Анализ уровня значимости мотивов во взаимосвязи с удовлетворенностью позволяет сформулировать исследовательские вопросы:

• 1.    «Насколько этот фактор важен лично для Вас?»S

• 2.    «Насколько Вы удовлетворены им на текущем рабочем месте?»S

Такой двойной фокус позволяет одновременно видеть разрывы между ценностью и реализацией потребностей, а значит$ и приоритизировать управленческие решения. Данный подход предполагает выявление значимости различных мотивационных факторов для сотрудника, а также степени его текущей удовлетворенности.

В основу нашего исследования положена общепризнанная методика оценки мотивационного профиля ШS Ричи и nS Мартина, выделяющая 12 ключевых потребностей-, на основе которой предлагается состав вопросов авторской анкеты, представленной в таблице 1.

Таблица 1. Анкета оценки удовлетворенности по показателям мотивационного профиля⁶

Table 1. Satisfaction Assessment Questionnaire Based on Motivational Profile Indicators

Потребность (по Ш. Ричи – П. Мартину) состоит:	Удовлетворены ли Вы:
1	2
В высокой заработной плате и материальном вознаграждении	Уровнем Вашей заработной платы и материального вознаграждения?
В хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке	Условиями труда и комфортом рабочей среды?
В четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации о результатах	Структурированием работы, обратной связью и информацией о своих результатах?
В социальных контактах	Возможностями для социальных контактов на работе?
В формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношения с малым числом коллег	Возможностью поддерживать доверительные, долгосрочные отношения с близким кругом коллег?
В завоевании признания со стороны других	Уровнем признания, которое получаете от коллег и руководства?
В постановке сложных целей и их достижении	Возможностью ставить сложные цели и достигать их в работе?

) Почему важно оценивать и улучшать удовлетворенность сотрудников и как это сделать? [Электронный ресурс] // Goodt. 2023. URL: (дата обращения: 07.12.2025).

* Костикова А.Ю. Мотивация и удовлетворенность профессиональной деятельностью медицинских работников : дис. ... канд. мед. н. М., 2019. 170 с.

+ ГОСТ Р ИСО 9004-2019. Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации .

■ Об утверждении Положения о конкурсе на соискание премий Правительства Российской Федерации в области качества: приказ Министерства промышленности и торговли Российской Федерации от 15.11.2022 № 4734 ...

- Ричи Ш., Мартин П. Указ. соч.

■ В статье все таблицы и рисунок 1 составлены авторами.

Продолжение таблицы 1

1	2
Во влиятельности и власти, стремлении руководить другими	Степенью влияния и возможностью руководить другими?
В разнообразии, переменах и стимуляции	Уровнем разнообразия, перемен и стимулов в Вашей работе?
В необходимости быть креативным, анализирующим, открытым к новым идеям	Возможностью проявлять креативность, анализировать и внедрять новые идеи?
В совершенствовании, росте и развитии как личности	Условиями для личностного роста и профессионального развития?
В ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе	Ощущением своей востребованности и значимости в общественно полезной работе?

Представленная анкета позволяет получить диагностическую картину текущего состояния мотивационной среды организации и выявить проблемные зоны, требующие управленческого воздействия. Следует обратить особое внимание на факторы с низким уровнем удовлетворенности и высокой важности для работника, которые могут стать источниками демотивации персонала. Несмотря на то, что анкета является достаточно укрупненной, в ней содержится подход, который дает возможность развить теоретические концепции и сформулировать практические рекомендации. Он позволит выявить некие разрывы между потребностями и имеющимися реалиями. В связи с различным смыслом оценки характеристик мотивационного профиля и удовлетворенности можно предложить определение так называемых ранговых разрывов, что можно представить в таблице 2.

Таблица 2. Определение разрывов достигнутой удовлетворенности персонала

Table 2. Determination of Gaps in Achieved Employee Satisfaction

Уровень потребности Ранг потребности по приоритету* Уровень удовлетворенности, в % Ранг удовлетворенности* Разрыв Р Уп1 Рп1 Уу1 Ру1 Ру1-Рп1 Уп2 Рп2 Уу2 Ру2 Ру2-Рп2 …. … … Уп11 Рп11 Уу11 Ру11 Ру11-Рп11 Уп12 Рп12 Уу12 Ру12 Ру21-Рп12 от 1 % как наибольшего до 12 - как наименьшего

Если величина Р больше нуля, то удовлетворенность не достигнутаЗ если меньше или равна 0 - наоборот. Ранжирование положительной величины показателя разрыва от наибольшего к наименьшей выявляет точки неудовлетворенности по убыванию значимости, которые должны представлять интерес для разработки мероприятий повышения удовлетворенности в системах мотивации.

Как известно, удовлетворенность персонала зависит от уровня развития стимулирующих факторов на нее влияющих. В модели Ф. Герцберга имеются материальные факторы, влияющие на удовлетворенность, которые включают уровень вознаграждения и условия труда$ и нематериальные, предполагающие более широкий спектр стимулов. Одним из общепризнанных нематериальных факторов влияния на удовлетворенность персонала является организационная культура. Она представляет собой социальную сферу отношений людей для достижения целей и адаптации организации, которая включает ряд составляющих, таких как философская и идеологическая платформа, принципы, правила и нормы, формы коммуникаций и организационного поведения (Беляева, 2024)J

Для оценки уровня организационной культуры наиболее эффективной считается анкета Д. Денисона ’ , которая содержит 12 групп вопросов. Нами было принято предположение, что показатели организационной культуры влияют на показатели удовлетворенности персонала в соотношениях, представленных в таблице 3.

Таблица 3. Взаимосвязь уровня удовлетворенности персонала и характеристик организационной культуры

Table 3. Relationship between Employee Satisfaction Levels and Organizational Culture Characteristics

Уровень УП по аспектам нематериальной контакты» - /}++ %, которые составляют потенциал чисто иерархических стимулов и «семейных» ритуалов без явной связи с результатом и ростом. Относительно невысокий уровень такого мотивационного фактора} как «креативность» (7,66 %) указывает, что инновационная активность вероятнее усиливается через сложные, но прикладные задачи и признание за внедрение.

)*

)(

о

Сложные цели Креативность

Власть

Развитие

Разнообразие Полезность

Рис. 1. Средний удельный вес каждого фактора мотивации персонала

Fig. 1. Average Share of Each Factor of Personnel Motivation

(

Таким образом, мотивационный профиль рассматриваемой организации - это комбинация уровня вознаграждения, системного признания и четко спроектированных траекторий развития, дополненная акцентом на общественную пользу результатов работы для клиентов и партнеров. Стимулы на основе «власти» и «социальной стабильности группы» дадут ограниченный эффект без привязки к достижению сложных целей и видимой полезности, поэтому административные символы стоит подменять проектным лидерством и расширением ответственности с измеримыми результатами. Регулярная «обратная связь» важна, но уже не в качестве абсолютного приоритета, как в ряде коллективов, а как связующее звено, которое превращает сложные цели и развитие в персональные достижения, достойные признания и материальной отдачи.

Также представляет интерес анализ мотивационных профилей для разных категорий работ-ников2 так} «управленцы» относительно сильнее ориентированы на «сложные цели», «разнообразие», «креативность» и «полезность», что типично для ролей, в рамках исполнения которых результат достигается через постановку амбициозных задач, гибкость инструментов и общественно заметный эффект решений. «Исполнители» в среднем сильнее ценят «заработную плату», «признание» и «обратную связь», что поддерживает необходимость ясных критериев оценки, регулярной обратной связи и материально подтверждаемого вклада на операционном контуре. Для обоих слоев значим фактор «развитие», однако управленцам полезнее лидерство и влияние, а исполнителям - сертификационные маршруты и расширение компетенций, измеримых в оплате и премиях.

По характеру задач «творческие» работники тяготеют к «сложным целям», «креативности» и «разнообразию», что указывает на мотивацию через вызов, вариативность и интеллектуальную новизну в контуре понятной оценки результатов. «Регулятивные» работники устойчивее связывают мотивацию с «развитием», «признанием» и «заработной платой», ожидая справедливой компенсации, видимости достижений и регулярного обновления навыков на фоне стандартизированных процессов. Это различие подсказывает необходимость раздельных инструментов сти-мулирования2 так, например, премии за инновации для творческих работников, а разработка улучшений и карьерные ступени квалификации - для регулятивных подразделений.

В разрезе исследования мотивов по возрасту работников, можно отметить, что «младшие» сотрудники чаще нуждаются в ресурсах на старт и подтверждении вклада через вознаграждение и признание, тогда как «старшие» - ценят полезность и стабильный рост компетенций в сочетании с решением содержательных задач, необязательно связанный с иерархическим расширением полномочий. Этот возрастной сдвиг позволяет строить траектории: от интенсивного наставничества и понятной бонусной сетки на старте к экспертным дорожным картам, вкладу в обучение коллег и статусу «носителя практики» в зрелых периодах карьеры. Учитывая сравнительно низкий фактор «власть», даже у старших сотрудников лучше работают стимулы проектного лидерства, чем чисто административные повышения. В целом$ фокус на вознаграждение требует прозрачных и ясных бонусных правил и своевременного пересмотра «вилок», чтобы устранить «информационный шум» вокруг компенсации и усиливать чувство справедливости. Высокая роль «признания» и «полезности» означает важность публичных ритуалов видимости вклада и историй об эффекте решений для клиентов, отрасли и общества, чтобы переводить результаты в социально значимый смысл. «Развитие» и «сложные цели» должны быть связаны с доступом к масштабным проектам, наставничеством и персональными траекториями, превращающими усилия в компетенции и вознаграждение^

Сводные результаты применения методики, включающие данные по мотивационному профилю респондентов, уровню их удовлетворенности, разрывам и оценке организационной культуры на предприятии представлены в таблице 4.

Таблица 4. Сопоставление потребностей, удовлетворенности сотрудников и уровней организационной культуры

Table 4. Comparison of Needs, Employee Satisfaction, and Organizational Culture Levels

Характеристики нематериальной мотивации	Мотивационный профиль, % из общего профиля*	Рп	Оценка уровня УП по 6-балльной системе	Ру	Р	Приоритет для повышения УП	Оценка ОК по 5-балльной системе
Признание	15-1	)	,50*		-	1	3,91
Полезность	15)*	*	,51)	-	+	4	4,02
Развитие	05/.	+	,50*	/	,	2	3,97
Сложные цели	05.(	,	,51-	*	—		4,28
Разнообразие	05+-	-	,5.,	0	+	5	3,98
Структура	/51.		,5--	)(	,	3	3,91
Креативность	/5..	/	,51-	+	—,	—	3,98
Социальные контакты	/5++	0	,51-	,	—,	—	4,05
Стабильность отношений	/5(1	1	-5(-	)	—0	—	4,01
Власть	.51.	)(	,5-1	1	—)	—	4,00
В среднем			4,82				4,05

* Остальные проценты приходятся на факторы материальной мотивации, заработной платы и условий труда

Анализ таблицы 4 показывает наличие нескольких ключевых разрывов между важностью мотива и тем, насколько потребности респондентов удовлетворены в организации. Для рассматриваемой организации это касается признания, развития, структурирования, ощущения востребованности в работе, разнообразия^

Сопоставив полученные разрывы удовлетворенности с достигнутым уровнем культуры® можно увидеть, что по данным позициям наблюдаются самые низкие показатели культуры, что в некотором приближении подтверждает гипотезу влияния организационной культуры на удовлетворенность.

Заключение . По итогам работы можно сделать выводы о необходимости совершенствования таких составляющих культуры, которые направлены на активизацию норм и правил в отношении признания достижений, развития работников, структурирования и обратной связи, формирования ощущения востребованности в полезной работе и разнообразия. Соответственно, могут быть разработаны мероприятия для формирования системы нематериальной мотивации по каждому из выявленных разрывов.

Влияние организационной культуры на уровень удовлетворенности персонала подтверждено во многих источниках (Леонова, Селиванова, 2016) и является общепризнанным фактом, однако сам механизм такого влияния недостаточно формализован. В работе принята гипотеза о влиянии составляющих показателей организационной культуры по модели Денисона на соответствующие позиции удовлетворенности, что позволяет выявить точки совершенствования организационной культуры.

С применением подхода, который дает возможность развить теоретические концепции управления персоналом и практические рекомендации в области мотивации, мы апробировали на сотрудниках конкретного предприятия анкету, позволяющую проводить анализ сопоставления удовлетворенности и потребностей работника} для чего был предложен показатель рангового разрыва. Результаты ее применения подтвердили наше предположение о взаимосвязи составляющих организационной культуры и зависящих от них позиций удовлетворенности персонала.