Transforming energy companies: changing requirements for senior managers

Энергетический сектор занимает особое положение в мировой экономике, масштаб его влияния на экологию, климат, экономику и социальную сферу во всех странах мира является доминирующим. В связи с этим ответственность руководителей энергетических компаний за реализацию устойчивой социальной политики значительно выше, чем в других секторах экономики. Энергетические компании остаются ключевым работодателем, и их деятельность обеспечивает устойчивое развитие общества и качество жизни населения.

ГРНТИ 06.81.12

EDN LOHCGD

Юлия Андреевна Бичун – кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета. Яна Язеповна Клементовичус – доктор экономических наук, проректор Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Наталья Викторовна Моргун – заместитель директора по развитию Института дополнительного профессионального образования – «Высшая экономическая школа» Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Сергей Владимирович Шляхтин – заместитель начальника управления ПАО «Газпром».

Статья поступила в редакцию 11.05.2023.

Трансформационные процессы энергетических компаний, связанные с развитием цифровой экономики, сменой технологического уклада, усилением значимости ESG-факторов, сопровождаются глубинными изменениями в содержании и организации труда руководителей высшего звена. Это требует дополнительного анализа и оценки сложности труда, пересмотра квалификационных требований, степени самостоятельности работников. Системные изменения проявляются также в характере использования кадрового потенциала предприятия, определении роли и места отдельных работников в производственном процессе, степени их влияния на конечный результат. В этой связи существенно возрастают требования, предъявляемые к руководителям высшего звена.

Руководители представляют собой особую группу персонала, характеризующуюся высокой степенью важности, но при этом наименее изученную. Следует отметить, что в настоящее время недостаточно публикаций и исследований, связанных с анализом содержания труда руководителя и требований, предъявляемых к нему в ходе осуществления трансформационных процессов энергетическими компаниями. Многие энергетические компании уделяют внимание развитию различных компетенций у руководителей высшего звена, расширяют их перечень и обеспечивают актуализацию их содержания, меняют требования, предъявляемые к руководителям высшего звена, и формулируют ожидания от результатов их деятельности, что влечет за собой пересмотр корпоративных моделей компетенций, используемых инструментов отбора, оценки и развития менеджеров.

Для понимания того, какие вопросы сегодня оказываются в зоне ответственности руководителей высшего звена энергетических компаний и какие требования к ним предъявляются, были рассмотрены 26 ведущих российских и зарубежных энергетических, в том числе нефтегазовых, компаний: ПАО «Газпром нефть», ПАО «Новатэк», ПАО «Лукойл», ПАО «СИБУР», ОАО «РЖД», ГК «Росатом», Engie, Chevron, ExxonMobil, BP, Shell, TotalEnergies, BASF, OMV, Siemens, Schlumberger и др.

Материалы и методы

Наибольший интерес для исследования представляли компании, являющиеся отраслевыми лидерами, крупнейшими игроками на рынке по объему выручки и численности персонала, сопоставимые по величине запасов и длительности времени их разработки, имеющие высокую долю государственного участия, обладающие уникальными практиками в сфере управления человеческими ресурсами и дифференцирующие свою деятельность, что позволяет определить вектор будущего развития.

В ходе анализа принимались во внимание следующие моменты:

• •    общая характеристика компании: ключевые направления деятельности, рыночная внешняя среда, миссия, ценности и стратегия развития; традиционный бизнес, а также новые направления деятельности, присутствие на рынках, общие финансово-экономические показатели, численность персонала компании;

• •    система корпоративного управления и операционного менеджмента: структура собственников, советы директоров, правление, руководители подразделений, уровни принятия решений и уровни ответственности, каскадирование целей и задач, организационная структура предприятия;

• •    ожидания от руководителей высшего звена в разрезе задач, стоящих перед руководителями, а также изменение этих задач в процессе трансформации компании;

• •    требования к должности руководителя высшего звена: профиль должности, распределение полномочий, функции, порядок назначения руководителей высшего звена;

• •    роль руководителя высшего звена в организации: личная ответственность за результат, взаимодействие с высшим руководством, подразделениями компании, персоналом и пр.;

• •    примеры назначений: название должности, ее место в иерархии, уровень и направление образования, опыт работы вновь назначенного руководителя.

При анализе компаний использовалась публичная отчетность, как финансовая, так и нефинансовая, статистические данные как за 2022, так и за 2021 годы, ввиду того что российские компании еще не опубликовали свою отчетность за 2022 год. Кроме финансовых и нефинансовых отчетов авторы опирались на пресс-релизы, интервью, стратегии компаний, информацию с сайтов, аналитические отчеты, статьи.

Результаты и их обсуждение

Перечисленные выше показатели показали, что трансформация энергетического сектора под воздействием внешних факторов влечет за собой необходимость изменения не только способов ведения бизнеса, но и традиционных бизнес-моделей.

В первую очередь, это связано со сменой технологического уклада, так называемыми шестой технологической революцией и четвертым энергетическим переходом, которые характеризуются переходом к цифровой эре, внедрением киберфизических технологий и формированием экономики нового типа, базирующейся на институте совместной собственности и усилении роли бизнес-экосистем.

Во-вторых, трансформация энергетических компаний является следствием повышения ответственности бизнеса за реализацию стратегии устойчивого развития под влиянием глобальных соглашений по достижению целей устойчивого развития и снижению выбросов парниковых газов, в результате которых возросли требования к корпоративному управлению и раскрытию нефинансовой отчетности компаний. Доступность рынков капитала и труда для компаний энергетического сектора определяется не только финансовыми показателями, но и ESG-критериями (экологическими, социальными и управленческими критериями оценки деятельности).

Данный вектор развития подтверждается, в частности, принятой в 2021 году Стратегией социальноэкономического развития Российской Федерации с низким уровнем выбросов парниковых газов до 2050 года [1], а также Постановлением Правительства Российской Федерации «Об утверждении Правил представления и проверки отчетов о выбросах парниковых газов, формы отчета о выбросах парниковых газов, Правил создания и ведения реестра выбросов парниковых газов и о внесении изменений в некоторые акты Правительства Российской Федерации» [2] и другими нормативно-правовыми актами, принятыми в 2022 году [4, с. 84].

Появление новых бизнес-моделей, включающих такие направления, как производство и потребление возобновляемых источников энергии, предоставление полного комплекса услуг по установке и эксплуатации зеленых технологий (солнечных панелей, ветрогенераторов, тепловых насосов, электромобилей, пр.), приобретение компаний, занимающихся производством и установкой устройств для хранения энергии, изменило организационный ландшафт энергетических компаний и повлекло за собой изменения в организационных структурах.

Так, в многих российских энергетических компаниях сформировались комитеты по управлению устойчивым развитием, целью которых стала интеграция ESG-принципов в оперативные процессы деятельности компании. Также в энергетических компаниях отмечается тренд, связанный с формированием новых подразделений и выделением новых направлений в самостоятельные бизнес-единицы низ-коуглеродных активов и технологий (см. таблицу).

Еще одним драйвером трансформации организационных структур компаний энергетического сектора является клиентоориентированность, для реализации которой также создаются специализированные бизнес-единицы. Так, в 2020 году BASF SE была реорганизована с целью обеспечения большей близости к клиентам, увеличения конкурентоспособности и роста прибыли. Был упразднен один уровень централизованного руководства подразделениями компании, теперь управление сосредоточилось на 11 клиентоориентированных дивизионах, сгруппированных на основе их бизнес-моделей в шести сегментах: химикаты, материалы, промышленные решения, технологии для обработки поверхностей, питание и уход, сельскохозяйственные решения, а также на сервисных подразделениях, регионах присутствия и глобальном корпоративном центре бизнес-услуг.

В целом отмечается, что структуры становятся более простыми и экономичными. В рамках организационного проектирования прослеживается тенденция сокращения уровней управления, чтобы сблизить руководителей высшего звена и управляемые ими команды в филиалах и дочерних компаниях. При этом требования к руководителям высшего звена могут меняться в зависимости от целей и стратегии организации, что может повлиять на процесс организационного проектирования. Например, при переходе организации на новые технологии или выходе на новые рынки возникают требования к руководителям, связанные с умением управлять инновациями, адаптироваться к новым условиям и развивать новые бизнес-модели.

Следовательно, набор компетенций, необходимых для выполнения одной и той же управленческой функции, может варьироваться в зависимости от особенностей организационной структуры конкретного энергетического предприятия. Высшее руководство находится на пересечении смежных направлений управления компаниями – стратегического менеджмента и управления персоналом, что формирует теоретическую основу для изучения взаимодействия этих подразделов бизнес-администрирования, так как именно на их пересечении и следует определять требования к руководителям высшего звена энергетической компании.

Таблица

Новые направления деятельности и подразделения низкоуглеродных активов и технологий энергетических компаний

Компания	Новое структурное подразделение, бизнес-единица	Направление деятельности
1. ExxonMobil	Низкоуглеродные решения (Low Carbon Solutions)	Коммерциализация технологий в области УХУ (улавливание и хранение CO 2 )
2. Repsol	Низкоуглеродная генерация (Low Carbon Generation)	Реализация модели мультиэнергетического снабжения за счет возобновляемых источников энергии (производство ветровой и солнечной фотоэлектрической электроэнергии)
3. Engie	Возобновляемые источники энергии (ВИЭ)	Разработка и реализация комплексных решений с учетом использования возобновляемых источников энергии
4. Chevron	Шеврон Новая энергия (Chevron New Energies)	Развитие бизнеса в области водорода, улавливания и компенсации выбросов углерода
5. Shell	Комплексные решения для газа, возобновляемых источников энергии и энергетики (Integrated Gas and Renewables and Energy Solutions)	Разработка и реализация комплексных решений для газа, возобновляемых источников энергии и энергетики
6. TotalEnergies	Интегрированный газ, возобновляемые источники энергии и электроэнергия	Реализация целей в области низкоуглеродной энергетики с использованием возобновляемых источников энергии

Руководитель – это работник, принимающий решения по важнейшим вопросам деятельности аппарата управления компанией с целью обеспечения эффективного труда производственного коллектива. В круг должностных обязанностей руководителя входят подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Должность руководителя чаще всего отождествляется со служебной обязанностью (служебным местом) руководителя. Труд руководителя носит в основном умственный характер, а результатом являются решения и действия руководителя. Отличительной особенностью труда руководителя является то, что производственные, экономические, технические и социальные задачи руководитель решает, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Однако деятельность руководителя высшего звена не осуществляется «в вакууме», а является следствием воздействия на компанию динамичной внешней среды и обуславливается необходимостью достижения стратегических приоритетов развития компании. В ходе исследования авторы нашли подтверждение заявлениям Минцберга и других авторов [3] о наличии большого разнообразия подходов к определению стратегических приоритетов развития компании, а следовательно, и требований к руководителям высшего звена, деятельность которых непосредственно обеспечивает достижение установленных приоритетов. В первую очередь, очевидна разница в подходах, ориентированных на рынок или внутренние ресурсы компании [9, 10].

Например, новая стратегия ПАО «Газпром нефть», являясь продолжением Стратегии-2025, ориентирована в большей степени на рыночное позиционирование компании, повышение ее гибкости по отношению к внешним изменениям и трансформацию всех ключевых бизнес-процессов. В этой связи также важным является вопрос, разрабатываются ли стратегии в компаниях централизованно или де- централизованно. Так, Siemens намеренно включила децентрализацию в свои стратегические приоритеты с целью повышения самостоятельности развития дочерних компаний и улучшения предпринимательской компетенции как руководителей высшего звена, так и сотрудников.

Вне зависимости от того, к рыночному или ресурсному подходу тяготеет компания, важным является вопрос о смещении фокуса высшего руководства на разработку стратегии или на ее реализацию. В большинстве проанализированных компаний на первое место ставится разработка стратегии. Каплан и Нортон утверждают [7], что многие стратегии терпят неудачу не потому, что они плохо разработаны, а потому, что они плохо реализуются, и что слишком мало внимания высшее руководство уделяет вопросу внедрения стратегий. Использование же сбалансированных показателей позволяет разбивать корпоративную стратегию на (под)цели и определять конкретные метрики для их достижения.

С точки зрения управления персоналом сбалансированная система показателей хороша тем, что помимо «жестких» финансовых показателей она включает и «мягкие» факторы, касающиеся обучения и развития, что позволяет увязать стратегии развития компании и управления персоналом. Рассматриваемый фокус подразумевает наличие у руководителя умения делегировать задачи и осуществлять контроль, а также грамотно устанавливать и менять «правила игры».

Следующим важным подходом при разработке стратегических приоритетов компании является ориентация на интересы ключевых стейкхолдеров. Так, ряд компаний ориентируется на интерес мажоритарного акционера (например, государства), часть компаний – на увеличение стоимости компании, что учитывает интересы большого круга миноритарных акционеров. Важный аспект в деятельности энергетических компаний связан с их заявленными климатическими амбициями и новыми стратегиями, разработанными с учетом принципов устойчивого развития, а также необходимости адаптации к изменениям климата, которые предполагают учет интересов более широкого круга стейкхолдеров, включая инвесторов, потребителей, сотрудников, общественность и т.д.

В этой связи умение и навыки руководителя высшего звена взаимодействовать с широким кругом стейкхолдеров по вопросам, в том числе не относящимся непосредственно к контуру профессиональной деятельности, включаются в требования к занимаемой им должности.

Рассмотренные группы факторов, обнаруживаемые при анализе в большинстве моделей корпоративных управленческих компетенций, описывают рабочую среду, в которой реализуется деятельность руководителя, т. е. контекст, в котором сплетаются организационная структура, определяющая должностные обязанности, организационная культура, формирующая систему ценностей и взаимоотношений, и профессия, задающая масштаб квалификации руководителя (см. рисунок).

Такое понимание рабочей среды (в качестве контекста реализации компетенций) позволяет создавать модели, ориентированные на реальные условия деятельности руководителей. Влияние внешних факторов на рабочую среду и контекст, в котором находится энергетическая компания, задает требования к модели компетенций. Происходящие изменения внешней среды компаний и трансформация их бизнес-стратегий требуют новых подходов к организационному развитию, управлению персоналом и оценке руководителей всех уровней. Это подтверждается исследованиями, проводимыми как научными центрами и университетами, так и консалтинговыми компаниями [11]. В связи с трансформацией организационных бизнес-структур меняется и роль руководителя высшего звена, а также ожидания от его деятельности.

Рабочая среда и организационная культура задают корпоративные (этические) и профессиональные требования, а организационная структура формирует требования к конкретной должности. На основе всех этих требований определяются квалификационные характеристики должности, формируется профиль компетенций руководителя. Руководитель высшего звена во многих компаниях выполняет функцию «поведенческого образца» – носителя ценностей компании, которые четко связаны со стратегией развития компании. Так как компании представлены в различных географических регионах и сферах деятельности, подобная ролевая модель является важным инструментом повышения управляемости компании.

Расширяется зона ответственности руководителя высшего звена. Кроме отчетности по операционной деятельности и финансовым показателям, оценивается уровень достижения целей устойчивого развития: разнообразие, инклюзивность, преемственность, безопасность. Руководитель ответственен за создание благоприятной рабочей среды, внедрение корпоративных ценностей в поведение сотрудников, а также достижение определенного уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников работой в компании, их непрерывное обучение и развитие.

Ценностная модель, корпоративная культура

Контекст Ситуационные факторы

Контекст

Ситуационные факторы

Организационная структура

Компетенции руководителя

Определяет распределение полномочий и должностные обязанности руководителя

Бизнес-модель

Задает квалификационные требования к руководителю

веские

Рис. Факторы, определяющие модель компетенций руководителя высшего звена

У всех ведущих энергетических компаний от руководителей высшего звена ожидают развития ESG-трансформации компании, что закрепляется в системе поощрения. В зависимости от стратегии компании значимость тех или иных составляющих ESG-факторов различна: одни компании ориентируют своих топ-менеджеров на сокращение выбросов парниковых газов и экологическую составляющую, другие – на социальную составляющую и повышение управляемости.

Еще одной из задач руководства высшего звена становится развитие корпоративного бренда компании в части бренда работодателя, который выступает амбассадором корпоративных ценностей компании и осуществляет интеграцию сотрудников компании на основе этих ценностей. Так, Engie обновила идентичность своего бренда работодателя, придав ему новые ценности, важные для развития компании на современном этапе: ценность сотрудников, значимость разнообразия профилей сотрудников, карьерных путей и профессий, жизненного опыта и т. д.

Также все рассмотренные компании заявляют, что являются работодателями с равными возможностями трудоустройства. Квалифицированные кандидаты рассматриваются независимо от расы, цвета кожи, религии, пола, сексуальной ориентации, гендерной идентичности, национального происхождения, возраста, ограниченных возможностей, статуса защищенного ветерана или других характеристик, охраняемых законом.

При назначении на должность руководителя высшего звена компании руководствуются программами преемственности, стратегическими приоритетами, обращают внимание на разнообразие опыта кандидата как в различных направлениях бизнеса компании, так и в регионах присутствия. Кроме того, особое значение приобретают навыки создания и управления разнообразными командами, индивидуального развития сотрудников и талантов, умения принимать решения в условиях быстрых изменений, владение Agile-подходами и опыт работы в компании. В зависимости от страны и культурных особенностей приветствуется ученая степень кандидата наук (Германия, Франция), а также существует возрастной ценз на назначение руководителей – не старше 63 лет.

Для соответствия ожиданиям компаний руководителям высшего звена предлагаются различные программы обучения, связанные с совершенствованием навыков, необходимых для быстрого и гибкого реагирования на изменения и современные требования предпринимательской среды. Кроме выполнения управленческих функций руководители высшего звена часто совмещают руководство каким-либо функциональным направлением деятельности компании и руководство одной из бизнес-единиц.

Большое внимание уделяется вопросам обучения и развития. Во всех компаниях имеются программы обучения, рассчитанные именно на руководителей высшего звена и нацеленные на развитие коммуникативных навыков, стратегического мышления, умений управлять командой и достигать поставленных целей в условиях неопределенности. Так, в 2021 году ОАО «РЖД» качественно обновило логику поэтапного развития кадрового резерва в ответ на нарастающую динамику изменений в современной экономике. Разработан переход от четырех- к трехступенчатой системе обучения с глубокой переработкой программ: «I ступень. Управление компетенциями», «II ступень. Управление эффективностью», «III ступень. Стратегический менеджмент», – направленных на освоение современных методов управления и повышение уровня управленческой эффективности руководителей холдинга «РЖД». Обучение на I ступени является обязательным для всех руководителей холдинга «РЖД», ключевых специалистов и перспективных молодых работников. К обучению на более высоких ступенях приглашаются выпускники, имеющие наилучшие результаты обучения на предыдущей ступени. Программы отвечают требованиям программ уровня MBA.

При создании системы развития руководителей российские и зарубежные компании используют следующие подходы: одни компании развивают лидеров внутри компании, используя собственные модели компетенций, создавая карьерные маршруты и опираясь на корпоративные университеты, другие привлекают на вакантные позиции сторонних руководителей, имеющих опыт работы в отрасли. При этом для обучения и развития лидеров привлекаются внешние провайдеры и эксперты. Третья группа компаний использует гибридную модель, сочетающую в себе первые два подхода.

Таким образом, именно профессиональная готовность руководителей высшего звена компаний к шоковым явлениям, глубинное понимание циклов изменения экономики и технологий обеспечивают адаптацию бизнеса к технологическим, социальным и экономическим вызовам. Современный руководитель должен не только ориентироваться в глобальных и отраслевых тенденциях, но и непрерывно расширять свой потенциал, осваивая новые знания и навыки. Наряду с развитием новых технологий в энергетической отрасли, важное значение приобретают освоение цифровых компетенций, необходимость учитывать при принятии решений задачи по достижению целей устойчивого развития и климатических вызовов, а также требование взаимодействия с расширенным кругом стейкхолдеров.

Заключение

Энергетические компании в своем развитии прошли несколько трансформационных периодов, которые были обусловлены научно-технологическим прогрессом, усложнением условий добычи природных ископаемых, социальными изменениями, повышением роли человеческого фактора, экологической и климатической ответственности компаний, а также отдельными шоковыми явлениями, вызванными общественными трансформациями, созданием принципиально новой инфраструктуры и технологической модернизацией отрасли.

Системные изменения в деятельности энергетических компаний проявляются в характере использования кадрового потенциала предприятия, определении роли и места руководителей и отдельных работников в производственном процессе, степени их влияния на конечный результат. Для энергетических компаний разделение и сложность выполняемых работ определяют уровень квалификационных требований, уровень специализации труда, широту профессиональных знаний и навыков руководителей, при этом их нижняя и верхняя границы задаются с учетом обеспечения безопасности, а также безаварийности и бесперебойности всех производственных процессов.

Перспективы и устойчивость развития энергетических компаний в значительной степени определяются эффективностью работы высшего руководства. Правильная организация работы руководителя высшего звена позволяет максимизировать влияние на различные аспекты управленческой деятельности: определение стратегии, организационное проектирование, корпоративное управление, включая взаимодействие с советом директоров, ключевыми акционерами и инвесторами, представление компании внешним заинтересованным сторонам, взаимодействие с социальными партнерами, государственными и муниципальными органами власти. Эффективность взаимодействия и принятия решений зависит от качества коммуникаций, уровня доверия и достаточности компетенции (совокупной компетенции) каждого из органов управления общества.

За последние два десятилетия компетентностный подход получил широкое развитие как за рубежом, так и в России. При этом в ходе исследований выявлены различия в критериях оценки успешности руководителей российских и зарубежных компаний, в первую очередь, в области межличностных навыков (навыки общения, построение взаимоотношений) и индивидуальных характеристик руководителей (позитивное мышление, саморазвитие), которые во многом обусловлены социокультурными особенностями страны, а также текущей экономической ситуацией.

В качестве ключевых компетенций в описаниях вакансий высшего управленческого звена зарубежных энергетических компаний обозначены сильные лидерские, коучинговые и мотивационные навыки, навыки ведения переговоров, стратегическое клиентоориентированное мышление и способность развивать и повышать производительность команд, что непосредственно связано с современным этапом трансформации компании.

В последние годы в российских компаниях компетентностный подход затрагивает различные процедуры управления персоналом и способствует появлению новых инструментов, в том числе для подбора и оценки кандидатов на должности руководителей высшего звена. Ведущие российские компании также успешно применяют компетентностный подход при создании программ развития кадрового резерва. В целом переход к логике управления по компетенциям может рассматриваться как важный элемент устойчивого развития бизнеса [5, с. 46].

Влияние внешних факторов на организацию задает требования к модели компетенций. Происходящие динамические изменения и трансформация бизнес-стратегий требуют новых подходов к организационному развитию компаний, управлению персоналом и оценке руководителей всех уровней. В этой связи на первое место выходят стратегическое мышление, планирование организационных процессов и управление изменениями.

Обзор передового опыта организационного проектирования российских и зарубежных компаний показал, что происходящие процессы цифровой и ESG-трансформации находят отражение в ключевых показателях эффективности, которые включают как финансовые, так и нефинансовые индикаторы для руководителей высшего звена. При этом компании используют различные подходы и механизмы в процессе адаптации своих бизнес-моделей (клиентоориентированный подход, ценностно-ориентированный подход и др.). Организационная структура компаний чаще всего сформирована вокруг цепочки создания стоимости и носит дивизиональный характер. Специфика стратегического управления компаний отражается в системе корпоративного управления и операционного менеджмента.

Российские компании формируют ожидания от руководителей высшего звена в разрезе задач, которые перед ними стоят. В целом деятельность руководителей направлена прежде всего на достижение стратегических целей компании, что отражается в их ключевых показателях эффективности (финансовых и нефинансовых).

Благодарности

Материалы статьи базируются на результатах выполненной НИР «Разработка комплексных профессио-грамм для должностей руководителей высшего звена дочерних обществ ПАО «Газпром» различных типов».