Изменения и развитие организационной культуры предприятия

Любая организация является сложным организмом, в котором переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и "Экономика и социум" №4 2012                      свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы, у нее есть свой облик, культура, традиции и репутация. В последнее время наметился повышенный интерес к организационной культуре в связи с ускорением и усложнением изменений во внешней среде, в производственной и коммерческой деятельности, повышением значения фактора времени, расширением пространства предприятий и увеличения объемов и скорости получения информации и новых знаний.

Современные организации рассматривают свою организационную культуру как инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить их взаимодействие. Организационная культура – это механизм согласования индивидуальных целей с целью организации, где формируется общее культурное пространство, которое включает в себя ценности, нормы поведения, разделяемые всеми членами организации. Результатом этого является патриотизм, лояльность сотрудников, привязанность к данной организации.

Формирование и развитие культуры сложный и неоднозначный процесс, она создается людьми и является результатом их действий, мыслей и идей, и каждая организация имеет свою собственную культуру, которая формируется на протяжении всего развития организации и определяет ее функционирование.

Изменение организационной культуры можно проследить в процессе становления и развития организации по стадиям: зарождение, развитие и спад.

На стадии создания и роста организации формирование организационной культуры исходит из идей и представлений ее основателей. Объекты их внимания, оценка, контроль, личный пример формируют аспекты организационной культуры, где основное внимание уделяется вычленению из среды и отделению от других организаций, что "Экономика и социум" №4 2012 делает организационную культуру ясной, более интегративной, идет ознакомление с ней всех сотрудников.

На этой стадии организация характеризуется адхократическим типом культуры [4, с.32], т.к. в ней нет формальной структуры, официальной политики и просматриваются действия одного сильного лидера. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и перегрузка информации. Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое отношение к работе, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству; делается акцент на предвидение будущего; готовность к изменениям, вызовам времени и внешней среды; производство уникальных и оригинальных продуктов и услуг. Отличительная черта лидера при таком типе культуры – умение предвидеть, новаторство и ориентация на риск.

Развивающаяся организация полностью привержена уже сформированной организационной культуре. Члены организации работают над сохранением и укреплением существующей культуры при условии, что организация не испытывает внешнего давления; организационная культура развивается постепенно, усваивая практику прошлых лет.

Организация приобретает клановую направленность, что проявляется в чувстве единения коллектива и общей идеологии, приверженности персонала к общей идее, в акценте на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, и успех определяется здоровым внутренним климатом.

Культура кланового типа [4, с.56] характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Основным "Экономика и социум" №4 2012 положением в клановой культуре является то, что с внешним окружением легче всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; главная цель - долгосрочная выгода от совершенствования личности и сплоченности коллектива. Потребителей лучше всего воспринимать как партнеров, и главной задачей менеджеров является делегирование наемным работникам полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Изменить такую ситуацию могут только усиление конкуренции, технологические изменения, падение темпов роста, объема продаж [3, с.409], [7, с.146], [5, с.194], если основатель уже не является собственником или уходит с лидирующих позиций [8, с.265].

Изменения организационной культуры меняют сложившиеся стереотипы поведения, особенности производства и методы управления, что вызывает дисбаланс, требующий реальных изменений в системе управления в целом. Организация должна оценить сильные и слабые стороны своей организационной культуры и модифицировать ее. В молодых организациях эти изменения сопровождаются введением новых критериев найма, расстановки и продвижения персонала, изменениями в системе стимулирования, адаптации сотрудников.

Дальнейший рост организации приводит к увеличению коллектива, чувство команды ослабевает, руководитель встает перед необходимостью делать акцент на структуре предприятия, без которой невозможно контролировать расширяющиеся сферы деятельности организации, идет смещение к иерархической культуре [4, с.76]. Ей свойственна бюрократическая жесткость, обеспечивающая рентабельный, стабильный, предсказуемый выпуск продукции. Для нее характерным является акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы подражания и "Экономика и социум" №4 2012 церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей хорошей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля.

Эффективными оказываются те лидеры, которые для достижения успеха полагаются на своих подчиненных, демонстрируя согласие со стилем лидера.

Для крупных предприятий определение типа организационной культуры целесообразно для каждого структурного подразделения, что позволяет сопоставить культурные различия подразделений друг с другом и с культурой всей организации, позволяет прояснить причину существующих конфликтов между подразделениями, отсутствия сотрудничества между ними, если они именно в культурных различиях.

Например, отдел маркетинга, продаж в большей степени взаимодействуют с внешней средой организации, сотрудники в них, в основном, молодые, творческие и у них будет явный приоритет внешней ориентации.

Производственные отделы, цеха в организации сосредотачивают свое внимание на внутренних процессах, где, как правило, работают люди среднего и старшего возраста с духом коллективизма, старыми традициями с привычной иерархией и работой по приказу и уровень образования у рабочих достаточно низкий.

Отделы технологов, конструкторских бюро обладают своими культурными чертами, где работники обладают высоким уровнем образования, стремятся работать ради науки и тоже не взаимодействуют с внешней средой организации.

Проблема управления изменениями становится более сложной и "Экономика и социум" №4 2012 многогранной, т.к. организации характеризуются разнообразием субкультур. Среди субкультур организации может возникнуть борьба за власть. Изменение организационной культуры происходит посредством избранных субкультур [8, с.267]. Изменение доминирующей организационной культуры происходит в соответствии с оценкой сильных и слабых сторон субкультур. Это достигается посредством назначения представителей субкультуры на руководящие посты в организации, и так как они слабо связаны с первоначальной организационной культурой и более приспособлены к изменениям. Если для молодых организаций появление субкультур является угрозой, то для организаций среднего возраста преимуществом.

Изменения организационной культуры на этой стадии развития носит планомерный характер. Организационная культура медленно эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде, вектор изменений направлен извне внутрь. Эти изменения характеризуют не только экономическую сторону организационной жизни, но и затрагивают социально-трудовое пространство. Изменения в организационной культуре, стратегии, производственных процессах, структуре осуществляются постепенно, в виде «локальных» шагов. Коллектив осознает сущность и стратегию изменений, в процессе обучения осваивает новые методы, и при первых положительных результатах сотрудники с большей уверенностью делают следующие шаги. В первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов системы, а потом изменяться сама система [6, с.8081].

Основные виды внутренних изменений, которые влекут за собой изменение организационной культуры: пересмотр должностных инструкций с точки зрения подчиненности и контактов; расширение обязанностей; введение новой техники и технологии; изменения в организационной структуре, увольнение и найм новых сотрудников; новая система оплаты "Экономика и социум" №4 2012 труда; переход на другой режим работы. Все это должно делаться осознано, и реализовываться лидерами, с целью содействия системе в переходе на более эффективное управление, где учтены интересы всех заинтересованных в организации лиц.

Изменения культурных представлений происходят под воздействием новых технологий. Интенсивность технологических изменений, ассоциируемых с расширением объема информации, создает внешнюю неприемлемость существующего status quo предприятия. Технологический фактор выступает как продуманное, управляемое внедрение конкретных технологий с целью привлечения сотрудников организации к новому типу поведения, принятия новых ценностей и убеждений.

Таким образом, на стадии среднего возраста предприятия организационная культура меняется посредством использования преимущества разнообразия, которое возникает по мере появления и развития субкультур; организационного развития предприятия и технологических изменений.

Стадия зрелости организации наступает в тот момент, когда организация полностью удовлетворила платежеспособный спрос покупателей в своей продукции и услугах покупателей или ее продукции устарела. Маловероятно, что организация подвергнет сомнению свои представления и убеждения, т.к. предыдущие успехи организации служат источником гордости и самоуважения. Их, однако, можно изменить, назначив нового исполнительного директора, который наберет новых людей и избавиться от тех, кто олицетворяет старые порядки. Тем самым, разрушается иерархическая ориентация, которая доминировала в организации, постепенно дополняемая элементами рыночной организационной культуры, которая характеризуется стремлением к конкурентоспособности, повышению результатов деятельности организации.

Главной целью организаций является снижение операционных издержек, ориентация на результат, прибыльность. Конкурентоспособность предполагает достаточно агрессивное поведение компании, высокую динамичность, ориентацию на внешнего клиента. При такой культуре организацию связывает стремление побеждать. На посту руководителей таких компаний наиболее успешными оказываются твердые и уверенные в себе руководители, они непоколебимы и требовательны. Успех компаний с такой культурой определяется в рыночной доле и проникновении на рынки, где главным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Новый менеджмент организации воспринимает организационную культуру как инструмент приобщения персонала к таким ценностям как прибыль, клиент, качество, свержение соперников. Предпосылками к изменению является неудовлетворенность менеджеров социальной незрелостью, неготовностью к работе в новых условиях. Рынок заставляет заниматься изменением этой ситуации, и установка идет на воспитание таких ценностей как индивидуальная ответственность, дисциплина, инициативность и мобильность, следовательно, целью организационной культуры является формирование рыночного мышления сотрудников организации всех уровней, которое должно стать доминирующим.

На стадии упадка организации необходимы сокращение персонала, снижение затрат, что драматизирует настроение работников и свидетельствует о том, что организация находится в кризисной ситуации. Чем шире распространена культура и выше сплоченность коллектива, разделяющего ценности, тем сложнее изменить организационную культуру, и чем больше субкультур в организации, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры. Поскольку, высшее руководство является главным участником процесса формирования культуры, то его смена приводит к введению новых ценностей. Однако новое руководство, само по себе, не является гарантом того, что сотрудники примут новые "Экономика и социум" №4 2012 ценности и это связано с тем, что люди не желают или не могут перестраиваться, менять свое поведение, т.к. любое изменение в организации порождает дискомфорт, неопределенность и требует от сотрудников дополнительных усилий. Многие работники просто не понимают необходимости изменений, потому что они не обладают информацией.

Чтобы преодолеть возникающие противоречия, высший менеджмент должен сделать линейный менеджмент партнерами и проводниками новой идеологии. Это можно сделать, во-первых, за счет передачи рычагов управления, подбора кадров, стимулирования и т.д.

Во-вторых, путем устранения коммуникативных барьеров. Ключевые ценности и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, должны доводиться до каждого сотрудника посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Приемлемое поведение в новой организационной культуре, сотрудники формируют под влиянием неоднократно услышанных историй и закрепляют в своем сознании желаемые ценности, атрибуты поведения.

Любые изменения для менеджеров представляют чрезвычайную важность, так как они должны управлять этими изменениями. Причем, мало быть хорошим менеджером и осознавать, когда изменения желательны, но также необходимо обладать лидерскими качествами, уметь стратегически мыслить, видеть новые перспективы и возможности, уметь вести за собой людей для достижения необходимых результатов, где их компетентность является важнейшим фактором успеха проведения изменений. Для этого менеджеры должны сами совершенствоваться и повышать свою профессиональную компетентность в сфере, которая определяется будущей культурой.

При реализации новых ценностей в организации неизбежно сопротивление персонала, так как изменения затрагивают их работу, положение в организации, сложившееся статус-кво. Поэтому люди "Экономика и социум" №4 2012 стремятся помешать изменениям, с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались раньше. В конечном итоге, статус организационной культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих проводимым изменениям и подтверждающих новые культурные ценности. Без процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации новых элементов организационная культура не изменится. Отношение к изменениям может быть рассмотрено как принятие или непринятие изменений, открытая или скрытая демонстрация отношения к изменениям [2, с.128].

Поэтому необходимы методы, которые помогут людям почувствовать расположение к новой предпочтительной организационной культуре. Основными методами, как нам представляется, которые могут помочь преодолеть сопротивление персонала изменению организационной культуры и повысить их лояльность к организации могут быть: убеждение, участие, оказание помощи, предоставление информации и личный пример руководителя.

Например, изменяя форму сотрудников, логотипы, значки и многое другое, необходимо объяснить смысл этих символов, т.к. они помогают людям разглядеть, что за ними стоит, и способствуют формированию новой ментальности и сплоченности, делает компанию непохожей на другие [1, с.313].

Т.к. в каждой крупной организации, так или иначе, присутствуют тот или иной тип организационной культуры, поэтому необходимо создать условия для их продуктивного существования, именно смешение компонентов как раз и создает неповторимую организационную культуру предприятия, направленную на достижение целей организации.

Также следует учитывать различия в организационных культурах для организаций, занятых в различных сферах деятельности. В организациях стабильных отраслей, таких как нефтедобывающая, энергетическая, могут преобладать характеристики бюрократической и клановой культуры с внутренней ориентацией, где главной целью является рентабельность, надежность и предсказуемость.

Но для организаций динамичных отраслей, такие как финансовая сфера, страховые компании, информационная сфера, главным является внешняя направленность и преобладает рыночный тип организационной культуры.

В современных условиях ни одна культура не существует в организации в чистом виде. Как правило, результирующая культура – это сочетание различных типов культур, определяемое характером деятельности компании. Можно говорить лишь о культурной доминанте организации. Благодаря типологии, становится понятно, почему трудно сопоставить организации, в которых сама цель их существования и эффективность организации понимаются персоналом неодинаково, а текущие экономические показатели, недостаточны для предсказания жизнеспособности организации в будущем. Знание типа культуры в организации, позволит руководству более глубоко понимать процессы, происходящие на данном предприятии, привлекать к сотрудничеству работников, стимулировать различные стили поведения, а главное -изменять поведение в желательном направлении, что позволит принимать осознанные и перспективные решения по формированию, развитию и изменению организационной культуры.

Процесс изменения организационной культуры является сложным и трудоемким, который требует от руководителей организации незаурядных лидерских качеств, целеустремленности, терпения, стратегического мышления и коллективных усилий всего персонала организации, более того, любое кардинальное изменение длительно. Поэтому к организационной "Экономика и социум" №4 2012 культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей, а также профессиональной, психологической и технической готовностью персонала организации к изменениям в организационной культуре. Где также важна личная вовлеченность, поддержка сотрудников и всех заинтересованных групп, принимающих участие в изменениях. Необходимо использовать разные методы, которые помогут уменьшить стрессовую нагрузку для сотрудников организации.

Хорошей проверкой результативности изменений организационной культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера-проводника новой организационной культуры люди продолжают вести себя по-новому.