Изучение и анализ диверсификации как основы формирования ассортиментной политики гостиниц

Актуальность проблемы, поднятой в статье, заключается в том, что она раскрывает сущность и важность ассортиментной диверсификации в гостиничном бизнесе. Формирование оптимальной ассортиментной политики предприятий индустрии гостеприимства является важнейшим фактором повышения эффективности их деятельности, наряду с маркетинговой стратегией, направленной на обеспечение высокой доходности предприятий на высококонкурентном рынке.

Диверсификация (позднелат. diversificatio - изменение, разнообразие, от лат. diversus - разный + facere - делать) - изменение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта.[1]

Диверсификация позволяет:

• •    снизить хозяйственные риски, что в свою очередь поможет фирме устоять в случае спада экономических показателей, т.к. возможные провалы в одном из видов

деятельности компенсируются успехом в другом;

• •    успешно перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где они высоки. В данном вопросе необходимо уметь своевременно ликвидировать акции гостиницы, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные сферы;

• •    выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли;

• •    расширить уже существующие рынки и найти новые, тем самым экономя на

масштабах деятельности;

• •    Увеличить комплексную эффективность предприятия, путём использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;

• •    приспособиться к конъюнктуре рынка, ослабить зависимость от фирм-партнеров;

• •    расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.

Выбор определенной стратегии диверсификации становится залогом успешной работы туристско-гостиничного предприятия в современных условиях глобализации экономических процессов. Так же на важность выбора стратегии оказывает влияние возросшая динамика рыночной среды. Поиск новых отраслей производства, выход на новые рынки сбыта позволяет компаниям сократить возможные риски, повысить конкурентоспособность, стабилизировать денежные потоки и, соответственно увеличить капитализацию фирмы.

Исследования структуры рынка гостиничных услуг показывает, что наиболее перспективными направлениями развития предприятий гостиничной сферы являются расширение системы дополнительных услуг, и выход на новые рынки сбыта (синергическая диверсификация). При этом указанное направление не может быть эффективным, если используются только основные фонды базового предприятия. Выходом из создавшегося положения является, например, создание гостиничной цепи. При принятии решения о развитии гостиничной цепи необходимо учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты, в первую очередь, определяются числом стратегических бизнес-областей (отдельных сегментов окружения, на которые компания имеет, или хочет получить выход) и необходимостью координации их деятельности.

Стратегия центрированной диверсификации позволяет гостиничному предприятию успешно развиваться на уже существующей базе. Другими словами, центрированная диверсификация гостинично-туристского комплекса базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции (услуг), которые заключены в традиционной деятельности. То есть существующее производство остается в центре деятельности, а новое возникает исходя из возможностей освоенного рынка, используемой технологии или в других сильных сторонах функционирования гостинично-туристского комплекса. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При этом, как отмечается, что в условиях центрированной диверсификации управление предприятием максимально децентрализовано, и каждое отделение полностью отвечает за оперативную и инновационную деятельность. Высшее руководство управляет единственным общим стратегическим ресурсом компании – финансами.

Например, руководство гостиничной сети «Хилтон», ранее не интересовалось строительством и эксплуатацией гостиниц экономического класса. Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Для того чтобы выйти из сложившегося положения и расширить объем гостиничных площадей, руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания со средней стоимостью номера в пределах 50-80 долл. США.

Рассматривая, например, группу отелей «Кемпински», можно отметить, что она располагает диверсифицированной географической структурой – отели под управлением компании функционируют более чем в 20 странах и активно работают как с туристическим, так и с деловым сегментом. Значительная часть гостиничных комплексов представлена в Китае и на Ближнем Востоке, чьи рынки в достаточной мере стабильны. Примечателен тот факт, что «Кемпински» не располагает отелями в США. Таким образом, все данные факторы в совокупности создают диверсифицированной компании стабильную платформу для деятельности.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие развивается за счет производства услуг, не связанных с основной деятельностью компании. В качестве возможных преимуществ можно выделить следующие:

• •     использование избыточной наличности или доходов;

• •     использование незагруженных мощностей и других ресурсов;

• •     избавление от существующего бизнеса;

• •     распределение рисков.

Иногда предприятия, проводящие конгломератную диверсификацию, сосредотачивают свои усилия на поиске компаний, предлагающих получение быстрой финансовой выгоды за счет своего особого положения на рынке. Отметим, что фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, проникают в новые туристско-производственные секторы путем приобретения уже действующих компаний, а не создают новое отделение в рамках своей структуры.

Необходимо учитывать и то, что в настоящее время прослеживается тенденция дальнейшего укрупнения гостиничных корпораций путем их слияния, покупки контрольных пакетов акций, нового строительства. Диверсифицированные предприятия туристско-гостиничного комплекса занимаются не только гостиничным бизнесом, но и предоставляют туристические, ресторанные и другие сопутствующие виды услуг.

Наряду со стратегической ассортиментной программой важно включать механизмы тактического и оперативного планирования. Тактические мероприятия в области ассортиментной политики являются более предметными, с четкой функциональной очерченностью и более краткосрочным периодом реализации. К ним относятся:

• •    разработка рекламной кампании всего ассортимента услуг;

• •    рекламные мероприятия в отношении отдельных видов услуг;

• •    разработка дополнительных мероприятий по продвижению услуг;

• •    изменение объема производства различных видов услуг в соответствии с изменением потребительского спроса, по результатам мониторинга и др.

На тактическом уровне осуществляется соотношение стратегических замыслов и особенностей их осуществления на практике.

формирование оптимальной ассортиментной политики в туристских компаниях является очень важным фактором повышения эффективности их деятельности. Как правило, предприятия туриндустрии, начинавшие свою деятельность как узкопрофильные предприятия, с течением времени приходят к вопросу о диверсификации своей деятельности. Необходимость в проведении мероприятий по диверсификации товаров и услуг вызвана необходимостью достижения новых целей предприятия и недостаточностью прибыли для реализации планов по расширению деятельности.

Вопрос диверсификации рано или поздно возникает в планировании деятельности любого предприятия индустрии гостеприимства, и компаниям, работающим в этой сфере необходимо в первую очередь определить оптимальные границы этой новой политики и виды деятельности, которые могут быть рассмотрены в качестве перспективных для предприятия.