Японская система управления и интеграция её инструментов как одна из основ эффективной работы предприятия почтовой связи

В современной экономике Япония занимает одну из лидирующих позиций. Именно японцы научились использовать различные зарубежные разработки, гармонично сочетая со своим мировоззрением и укладом. Тем не менее, успех этой нации кроется еще и в ментальности. Испокон веков японцев сопровождает национальное единение и, если возникает общая идея, то они в силах вместе двигаться по заданной траектории, создавая при этом свой неповторимый стиль, передовые методики и генерировать идеи. Все это по праву можно считать примером и эталоном для других государств и экономик.

Послевоенной Японии пришлось приложить много усилий, чтобы научиться эффективно работать. Наращивание экономической мощи этой страны после войны восхищает своим масштабом. На примере автомобильной промышленности, можно сказать, что именно нужда заставила мыслить прогрессивно, разрабатывая все новые модели в условиях кризиса. Достаточно вспомнить успех компании Toyota в тяжелое для маленького островного государства времена [1].

В 50-х годах Тайити Оно задался вопросом увеличения производительности труда, уже тогда были сделаны первые попытки по оптимизации производства. Таким, образом Тайити Оно можно считать создателем системы "бережливого производства" в Японии. Системы, которая совсем скоро начнет находить успешное применения во многих странах мира.

В наши дни "бережливое производство" считается наиболее эффективным методом организации рабочих мест в компаниях. К преимуществам можно отнести маленькую затратность, высокий результат в виде повышения производительности, улучшения качества продукции, а так же резкое сокращение издержек производства.

Итак, "бережливое производство"- это целая концепция со множеством инструментов, которая направлена на постоянное совершенствование деятельности компании, результатом которой будет высокая конкурентоспособность.

Суть "бережливого производства" заключается в отсечении лишних манипуляций, отнимающих время, но не приносящих никаких результатов. Лишними манипуляциями принято считать процессы, которые не приносят пользу потребителю. В то же время самые важные процессы образуют единый и отлаженный механизм, лишенный каких-либо помех [4].

Концепция содержит в себе множество инструментов или методов реализации:

• 1.    Canban (Канбан).Идея метода Канбан- использовать материалы в том количестве, в котором они необходимы на данный момент. То есть все структурные подразделения выполняют строго заказанный объем продукции.

• 2.    Kaizen (Кайдзен).Этот инструмент призван мотивировать работников вносить новшества и изменения, а также реализовывать их в короткие сроки.

• 3.    SMED system- Single-Minute Exchange of Dies (в переводе с англ.-быстрая переналадка оборудования).Автор данной системы произвел настоящий фурор на производственных площадках Японии. Смысл заключается в возможности переналадить оборудование за короткий срок. Срок в данном случае иногда исчисляется минутами.

• 4.    Andon system (система Андон.Andon в переводе с англ.- "лампа"). Система, разработанная с целью информирования( визуальными или аудио средствами) сотрудников о процессе производства.

• 5.    Pull production (в переводе с англ.- поток в одно изделие).Организация работы производства, согласно которой, происходит так называемый "поток в одно изделие", другими словами структурное подразделение, которое находится выше не совершает какие-либо действия, пока отдел, отвечающий за потребительские заказы, не даст добро.

• 6.    Visualization (Визуализация). Идея данного метода основывается на визуальном представлении производства. То есть посредством различных графических изображений, информационных стендов, окантовок, маркировок сотрудник может с легкостью отличить норму от дефекта.

• 7.    TPM (Total Productive Maintenance в переводе с англ.- всеобщий уход за оборудованием). Метод ориентирован на эффективное обслуживание оборудования в целях его долгого функционирования, а так же возможность получения информации о незначительных отклонениях, которые в свою очередь, могут служить причиной серьёзных поломок в дальнейшем.

• 8.    U-ячейки. Концепция локации оборудования на производстве в виде буквы "U". Таким образом все этапы производства располагаются, согласно последовательности, но при этом в максимальной доступности.

• 9.    JIT( Just in time в переводе с англ.- точно в срок).Метод управления производственными циклами при котором необходимые материалы поставляются исключительно в нужный момент.

• 10. Poka Yoke/Zero defect(в переводе с англ. - принцип нулевой ошибки). Метод при котором наличие какого-либо дефекта на производстве рассматривается как чрезвычайное происшествие. Таким образом, согласно данному принципу, та или иная операция может быть выполнена единственно верным путем, а значит наличие дефектов исключено.

• 11. 5S. Инструмент "бережливого производства", идеей которого является максимальное устранение производственных издержек, увеличения производительности труда в организации, а также организация рабочего пространства [3].

Как описывалось выше, система 5S входит в инструментарий "бережливого производства" и по праву занимает первое место по использованию на производстве. Причина заключается в том, что именно успешное адаптация 5S на производстве, сулит легкое внедрение остальных инструментов, которые приводят к единому знаменателю все технологические процессы и организацию труда.

5S - система, позволяющая оптимизировать и реструктуризировать рабочее пространство так, чтобы снизить несчастные случаи на производстве, повысить качество товаров, а также увеличить производительность труда.

Название 5S складывается из пяти японских терминов, начинающихся на букву "S"

• 1.    Этап "сортировка" (Seiri) - целью данного этапа является отделение нужного (оборудования, материалов, циклов) от ненужного. Далее удаление пунктов, не имеющих ценность;

• 2.    Этап "соблюдение порядка" (Seiton) - система расположения инструментов на производстве, позволяющая компактно их хранить, быстро находить и приводить в действие;

• 3.    Этап "содержание в чистоте"  (Seiso) - содержание рабочего

• 4.    Этап "стандартизация" (Seiketsu) - этот этап представляет собой закрепление правил содержания рабочего места, организации технологических процессов в письменном виде. Больше формальный этап, но достаточно важный для выполнения первых трёх пунктов.

• 5.    Этап "совершенствование" (Shitsuke) - включает в себя длительную работу по выработке привычки по поддержанию порядка на рабочем месте, а также закрепления в памяти сотрудников правильной цепочки технологического процесса [2].

пространства в чистоте и порядке;

При правильном ежедневном использовании в организации система 5S может наладить производство, делая его этапы более понятными и открытыми. Более того, грамотное внедрение инструмента "бережливого производства" позволяет значительно улучшить качество продукции, условия труда, увеличить мотивацию персонала и, как следствие, снизить текучесть кадров и простой на производстве.

Несомненными лидерами по внедрению "бережливого производства" являются Япония и США. В России же концепцию системы "бережливого производства" и её инструменты начали применять лишь с начала 2000-х годов. Основная масса компаний, которые начали заниматься внедрением нового метода управления на производстве были большие промышленные предприятия. Причинами по которым организации прибегали к изменению модели менеджмента, были имеющиеся неразрешимые трудности, в виде простоя производства, большого количества брака и возвратов продукции, снижение заказов, перебои в работе оборудования.

Из компаний первопроходцев можно выделить такие как: "КамАЗ", "Еврозим", "Русал".Также к данному списку можно добавить крупную металлургическую организацию "ОМЗ-Спецсталь".

Одна из самых крупных диверсифицированных компаний России ФГУП "Почта России" начала внедрение "бережливого производства" еще в 2008 году наряду с такими компаниями как Российские железные дороги и Сбербанк. На данный момент деятельность компании включает в себя пять областей: письменная корреспонденция; посылки и экспресс почта; финансовые услуги; розничная торговля; доставка прессы.

Изучая процесс внедрения системы "бережливого производства" на ФГУП "Почта России", можно с уверенностью сказать, что за два года существования новой системы управления издержки производства сократились вдвое. Количество отделений на домохозяйство к 2010 году у "Почты России" стало на 40% выше, чем у стран с аналогичной плотностью населения.

По данным кадровых агентств, за последние 2-3 года "Почта России" увеличила запросы на квалифицированные кадры, владеющие методикой внедрения "бережливого производства". Наиболее актуальные сотрудники это именно те, которые получали своё образование за пределами Российской Федерации. Этот подход объясняется тем, что за рубежом область применения "бережливого производства" достаточно широкая и наряду с теоретическими знаниями специалисты получают данные о практическом применении. К сожалению, такие кадры редко ищут работу самостоятельно, да и компания не всегда способна обеспечить заработную плату на порядок выше прежней. Поэтому организации, в частности и ФГУП "Почта России" прибегают к процессу взращивания своих специалистов, при этом топ-менеджеры должны получать теоретическую часть вкупе с практической, а так же должны научиться методу обучения, правильной подачи информации для своих подчиненных.

Нельзя утверждать, что в настоящее время ФГУП "Почта России" делает успехи в адаптации системы "бережливого производства", сейчас данная процедура из-за снижения финансирования и ряда преобразований развивается медленно.

Тем не менее, главными объектами модернизации для ФГУП "Почта России", безусловно, являются сортировочные узлы и центры, а так же линейные цеха, которые располагают подвижным составом и осуществляют наземную перевозку грузов, контрольно-справочные участки, участки, работающие с международной почтой. Как показывает практическое применение, технологию "бережливого производства" можно внедрять во все отрасли промышленности и даже в отдельные структурные подразделения, будь то канцелярия, архив или цех. Важно понимать, что внедрение системы "бережливого производства" только на одном участке, при этом исключая всю организацию в целом - большая ошибка, а это значит, что внедрение должно происходить повсеместно.

В Санкт-Петербурге в Автоматизированном сортировочном центре (АСЦ) ФГУП "Почты России" также внедряется система "бережливого производства". Например, частично обновлена аппаратура, при этом доступна быстрая ее смена или наладка, что в свою очередь повышает производительность труда и отвечает требованиям "бережливого производства". Из осмотра центра видно, что в цехах практически нет ненужных вещей и инструментов, все материалы имеют строго регламентированное место, а, несмотря на трудоемкую круглосуточную работу, помещение цеха относительно чистое.

В АСЦ технологические процессы закреплены на специальных стендах, присутствует аудио информирование специалистов о состоянии аппаратуры. Широко распространены информационные доски, на которых постоянно обновляется информация об усовершенствовании производства, согласно предложениям самих сотрудников. Для этого созданы специальные "боксы обратной связи", куда любой сотрудник может в письменном виде направить предложение по совершенствованию.

Судя по атмосфере, коллектив цеха готов воспринимать нововведения, получать новую информацию, обучаться и совершенствоваться.

Немного хуже обстоят дела в магистрально сортировочном центре (МСЦ) ФГУП "Почты России", этот факт можно объяснить тем, что МСЦ попало в Петербургское ведомство в июле 2016 года, а также загруженностью данного подразделения. Тем не менее, ведутся работы по оптимизации работы сортировочного узла и подвижного состава. Для этого проведена полная укомплектовка кадрами, запущена программа обучения, налажена обратная связь руководства и работников.

Особое внимание уделяется линейному цеху и цеху технического обслуживания почтовых вагонов, так как именно от слаженной работы данных структурных подразделений зависит результат всего магистрально-сортировочного центра. На этих участках вводятся такие инструменты "бережливого производства" как: JIT, 5S, TPM.

Выполняются процедуры по внедрению инструментариев "бережливого производства" и в сортировочном узле: проводится обучение персонала, формируется ответственное отношение к концепции. Конечно, есть определенные сложности и недостатки, по причине которых процесс внедрения затягивается. К таким недостаткам можно отнести: высокую зависимость от ручного труда на данном участке; низкую квалификацию кадров; низкую оплату труда;    низкий уровень автоматизации;

пониженный уровень качества, влияющий на сроки выполнения заказов.

Данные недостатки планируется постепенно устранить, благодаря внедрению всех инструментов "бережливого производства". Учитывая сегодняшнее состояние подразделений ФГУП "Почта России", потребуется достаточное количество времени для реализации проекта.

В целом к существенным проблемам, которые сопровождают введение "бережливого производства" и его инструментов в ФГУП "Почта России" можно отнести:

• •    обилие теоретической информации, но отсутствие полноценных и грамотных практических примеров на российском рынке;

• •    отсутствие плавного и непрерывного введения новой программы по управлению на производстве;

• •    высокая текучесть кадров;

• •    недостаточная автоматизация;

• •    нельзя не учесть тот факт, что внедрение концепции "бережливого производства" процесс  дорогостоящий, а

• российское производство практически  не финансируется

государством, поэтому возможны трудности с развитием внедрения;

• •    ожидание быстрого результата со стороны руководства;

• •    трудность в адаптации восточной концепции на отечественный лад;

• •    сложная адаптация менталитета под новую концепцию, трудность в понимании положительных сторон нововведения;

• •    трудности в обучении персонала, учитывая слабую мотивацию сотрудников  к получению  знаний. Данная  проблема

объясняется низкими заработками персонала.

Изучив специфику работы ФГУП "Почта России", а именно подразделений, занимающихся сортировкой и логистикой, можно сделать вывод, что имеется ряд претензий к вопросу качества и сроков выполнения заказов. В связи с этим, компании необходимо как можно скорее заняться обновлением изношенного оборудования, а также переналадкой рабочего, то есть вплотную подойти к внедрению инструментов "бережливого производства"- Poka Yoke/Zero defect(принцип нулевой ошибки) и TPM (Total Productive Maintenance). Нельзя упускать из виду мотивацию сотрудников к обучению, а значит стоит пересмотреть систему и уровень оплаты труда, а так же необходимо формировать и поддерживать положительный имидж предприятия. Возможно, для поднятия трудового духа и интереса к работе, организовывать мероприятия, семинары, конференции или соперничество подразделений.

Успешная адаптация "бережливого производства" в российских компаниях, несомненно, даёт преимущество, а также приносит свои результаты, хотя на первый взгляд может показаться, что процесс идет медленно. Тем не менее, рано или поздно, практически все компании от мала до велика задумываются над введением новой системы управления, которая должна навести порядок на производстве, снизить издержки и вложения, отладить технологические процессы.