Японская система управления качеством

Япония занимает одну из лидирующих позиций в сфере управления качеством, потому что именно эта страна внесла колоссальный вклад в мировой опыт данной деятельности. Из-за того, что в Японии внедрили доселе невиданные методы управления качеством, которые строились на рациональном использовании людей в роли ресурсов, в стране на протяжении длительного времени экономика была непоколебима и кризис обходил их стороной.

Согласно источникам, в начале 1950-х годов Д. Макгрегор (американский социолог) сформулировал два подхода, которые легли в основу организации труда и непосредственно управления качеством.

Первый постулат был составлен опираясь на сформировавшиеся постулаты:

• 1.    Труд по своей ценности приравнивается к товару, то есть если появится потребность, труд можно будет приобрести так же, как и товар.

• 2.    У большинства рабочих попросту нет желания заниматься самоподготовкой и самоконтролем.

• 3.    Также множество работников испытывают неприязнь к деятельности и по возможности стараются ее избежать. Но при этом, для них гораздо важнее то, что им достается после работы (например, денежное вознаграждение), нежели ощущение удовлетворенности от проделанной работы.

• 4.    Если работник всячески нарушает дисциплину или делает вещи, несовместимые с рабочим процессом, то на него можно повлиять при помощи демотивирующих факторов (например, штрафов, чтобы отбить какое-либо желание продолжать нарушать правила) или, наоборот, дать мотивацию (условные премии за проделанную работу).

Второй подход ассиметричен первому:

• 1.    Рабочий - это уже не просто ресурс, рабочий - это главное сокровище организации.

• 2.    Для человека сам факт того, что он работает и добивается определенных успехов, является источником удовольствия.

• 3.    Большая часть работников рассматривается как группа людей, которая хочет и стремится к развитию самоконтроля.

• 4.    Предполагается, что работники стремятся к получению максимально возможного результата качества.

• 5.    Создание всех необходимых условий для раскрытия потенциала и способностей своих работников - ключевая задача истинного начальника.

На сегодняшний день известно, что в чистом виде ни один из этих способов на практике реализовать не удалось. Стоит отметить, что национальный менталитет в Японии имеет свои черты: чувство ответственности; работники работают как один механизм; каждый старается сделать свою часть работы и не выпячиваться вперед других. Все это послужило отличным фундаментом, чтобы реализовать второй подход.

Помимо этого, заслуживает внимания тот факт, что в разработке японской системы менеджмента качеством принимали участие американские ученые, а именно Э. Деминг и Д. Джуран. Деминг занимался становлением передовой системы, а Джуран был первопроходцем и дал обоснование перехода от контроля качества к управлению качеством.

Теперь стоит выделить шесть главных "инструментов", которые способствуют продвижению системы японского управления качеством:

• 1.    Организация кружков качества и поддержание низшей иерархической ступени управления.

• 2.    В зависимости от степени и типа проблемы, происходила организация коллективов, в которые входили специалисты, которые были заинтересованы в решении проблем качества.

• 3.    Если требовалось что-то изменить, усовершенствовать или внедрить, то решение принималось посредством консенсуса.

• 4.    Каждый работник нес за себя ответственность, то есть одной из его ключевых задач был самоконтроль себя и своего рабочего места.

• 5.    Выработка того, чтобы у каждого работника организации было внутреннее стремление к совершенствованию, и он старался качественно выполнять свою работу.

• 6.    Подготовка кадров, то есть их поиск и обучение, повышение квалификации работников и образование крайне важные факторы в развитии организации, следовательно, выделяются достаточные денежные средства на их осуществление.

Интересный факт, касающийся первого инструмента, а именно кружков качества: этот фактор заимел свое начало в Японии, но со временем им начали пользоваться в 50 странах, которые использовали в своих системах управления качеством основные принципы японской системы.

Но если рассматривать кружки качества с точки зрения массовости, то Япония впереди планеты всей. Если верить официальным данным, то в 1995 году в Японии было зарегистрировано аж 385150 кружков качества, число членов которых насчитывало порядка 3 миллионов. И что удивительно, японцы утверждали, что на самом деле кружков было в 3 раза больше, с охватом почти в 15 миллионов человек.

Что касается экономического эффекта, то данные кружки принесли своей стране порядка 10 миллиардов иен. Исследования показали, что результативность выше всего в кружках, численность которого составляла от 5 до 15 человек.

Если опираться на зарубежный опыт, то без обеспечивающих мероприятий, таких как поддержка кружка руководителем, инженерное обеспечение и так далее, функционирование кружка будет не очень успешным и скоротечным. На основе этих данных можно отметить, что низкая эффективность кружков в отечественных организациях во многом связана с почти полным отсутствием обеспечивающих мероприятий.

Теперь стоит рассмотреть особенности системы, ведь японцы утверждают, что их система отличается от американских и европейских не только условной высокой мотивацией работников, но есть и множество других особенностей:

• 1.    Система управления качеством на предприятиях включает в себя изучение всех сфер деятельности.

• 2.    Каждый работник предприятия, от уборщицы до руководителя, участвует в управлении качеством.

• 3.    Проводится внутренний аудит качества.

• 4.    Политика, касающаяся качества, определяется руководством организации. Им же и производится контроль.

• 5.    Касаемо методологии, то здесь используются все известные методы и способы в области управления качеством.

Заключение .

В заключение хочется сказать, что нельзя взять и скопировать чью-то системы управления качеством. Каждая страна должна на собственном опыте и ошибках выстраивать свой менеджмент, который в полной мере будет способен удовлетворить потребности. Япония яркий тому пример, как полагаясь лишь на себя выстроили крепкую и надежную систему управления.