Эффективное делегирование полномочий как фактор повышения инновационного потенциала персонала организации

Настоящая статья посвящена проблеме снижения рисков неэффективного делегирования полномочий в инновационной среде. Представляется, что неэффективное делегирование полномочий способно снизить инновационный потенциал персонала организации, уровень которого зависит как от внешних по отношению к работнику факторов, так и от внутренних. К внутренним факторам инновационного потенциала персонала организации можно отнести способности работников, уровень их образования и компетенций. К внешним факторам следует причислить уровень материального оснащения, удобство организации рабочего процесса, эффективность менеджмента в организации, в частности, системы делегирования полномочий. О последней составляющей слишком часто забывают управленцы всех уровней, поэтому материалы настоящей статьи являются актуальными.

В настоящее время практически отсутствует методическая база, учитывающая особенности делегирования полномочий и постановки целей в условиях неопределенности, которой характеризуется инновационная среда. Для более полного использования инновационного потенциала работников необходим поиск подходов к эффективному делегированию полномочий и постановке целей в инновационной среде – творческой сфере, в которой происходит создание инноваций [1; 2]. Не все руководители, обладающие большим практическим опытом управления, способны эффективно делегировать полномочия творческим работникам, многие считают, что это индивидуальное искусство, которому невозможно научиться. На востоке есть притча о птице, которая не поет, будучи сжатой в кулаке, и улетает, когда кулак разжимают. Как сделать так, чтобы птица пела?

Без эффективного делегирования полномочий не могут осуществляться продуктивная мотивация персонала и построение качественного контроля над деятельностью организации. Ана- лиз профильных публикаций позволяет сказать, что существующие в науке управления методические рекомендации разрабатывались преимущественно для традиционных организаций без существенной инновационной составляющей.

Создание нового, будь то технические изобретения либо поиск индивидуального подхода к обслуживанию клиента, – это сфера неопределенности. Заранее зачастую невозможно определить, что именно следует делать каждому работнику [3; 4]. Поэтому управление в инновационной среде считается наиболее сложным. Дирижирование оркестром – сравнительно легкая задача в сравнении с групповым созданием музыки. Музыку, как правило, создает один композитор, без участия других, однако в современной системе наукоемкого производства и управления инновационными проектами необходима выработка приемов совместной творческой работы.

Как правило, художественное произведение, будь то музыка или театральная постановка, создается одним человеком – композитором или режиссером. В связке с режиссером работает продюсер, обеспечивающий материальную поддержку события и выступающий в роли ограничителя ресурсов. Работа других творческих работников строго регламентирована и производится у каждого в своей отрасли: костюмы, музыка, свет и т.д. Таким образом, создание художественной инновации производится одним человеком, с коллективной проработкой деталей. Подобным образом устроена традиционная работа научных лабораторий и конструкторских бюро. Роль личности главного создателя инновации возрастает многократно и определяет практически все. При этом мало задействуется творческий потенциал рядовых сотрудников лаборатории. Представляется, что увеличить степень вовлеченности всех участников в инновационный процесс можно путем эффективного и более широкого делегирования полномочий [5].

Авторами предлагается универсальный для различных отраслей хозяйства подход к делегированию полномочий, предполагающий распределение типовых решаемых сотрудниками задач по различным уровням. Предлагаемый подход базируется на анализе уровней инновационной активности работников, формировании основных принципов эффективного делегирования полно- мочий и различных способах постановки целей. С целью разработки методологических основ управления персоналом в инновационной среде, базирующихся на эффективном делегировании полномочий, авторами предлагается классификация уровней инновационной активности, основывающаяся на глубине и сложности решаемых задач (см. рис.).

Проблема

Задача

Решение

На данном уровне специалист должен уметь видеть новые проблемы и ставить новые задачи

На данном уровне специалист должен уметь генерировать принципиально новые решения или решать принципиально новые задачи

На данном уровне работник должен уметь находить приемлемые решения с учетом сложившейся ситуации, а также реализовывать их на практике

Уровни инновационной активности персонала

В соответствии с выделенными уровнями следует классифицировать все имеющиеся в организации должности, присвоив каждой должности соответствующий уровень. В дальнейшем, при трудоустройстве работника на соответствующую должность, необходимо проверять его соответствие требуемому по должности уровню инновационной активности.

Далее следует обратить внимание на постановку эффективных способов взаимодействия с персоналом, исходя из заданного уровня инновационной активности. Речь идет о применении так называемого языка целей и языка инструкций. Под языком целей понимается способ постановки целей персоналу, при котором субъект управления ставит цель без объяснения способов ее достижения. Под языком инструкций понимается способ постановки целей персоналу, при котором субъект управления ставит цель и подробно объясняет способ ее достижения.

Необходимость инструкции в качестве основной формы постановки целей наиболее остро ощущается в следующих случаях:

• -    в условиях повышенной опасности и высокой цены ошибки персонала (например, опасное производство, атомная промышленность, транспорт и т.д.);

• -    в условиях существования стандарта или единственно правильной технологии выполнения какой-либо операции (например, стандарт обслуживания покупателей);

• -    при низкой квалификации персонала (например, новичку необходимо объяснять некоторые детали его работы).

Основным и важнейшим достоинством языка целей является то, что он стимулирует развитие персонала, способствует повышению его квалификации и проявлению творческих способностей. Именно поэтому представляется необходимым базироваться на данном способе постановки целей при управлении персоналом в инновационной среде.

Авторы предлагают следующие модификации языка целей:

• -    язык целей простой – постановка цели без объяснения способов ее достижения;

• -    язык целей с вопросами – постановка цели и вопросы работнику для выяснения уровня понимания цели, уровня квалификации, а также обсуждения и возможной координации действий как работника, так и руководителя;

• -    язык целей скрытый – в виде вопросов сотруднику для выяснения и возможного обсуждения с ним его планов и ближайших действий.

Простой язык целей может применяться ко всем категориям работников, язык целей с вопросами – как инструмент выяснения квалификации работника и оперативной корректировки его действий, а также для обучения сотрудника. В случае работы с опытным, квалифицированным сотрудником язык целей с вопросами может применяться для обмена информацией и повышения квалификации самого руководителя.

Язык целей в виде вопросов позволяет более эффективно сформировать цель, определить побочные цели, а также найти множество эффективных способов их достижения.

Кроме того, необходимым элементом делегирования полномочий является задание пара- метров самой цели. Так, может быть поставлена цель с конкретными параметрами конечного результата, например, «необходимо получить три литра дистиллированной воды». Параметры цели могут также отсутствовать, при этом может указываться лишь конечный результат в виде ожидаемой пользы от его достижения, например, «необходимо получить стерильно чистый, абсолютно безвредный растворитель, в достаточном объеме для приготовлении раствора».

Чем выше уровень квалификации и осознанности работника, тем больше он будет стремиться воспринимать язык целей и меньше нуждаться в инструкциях, тем менее конкретные параметры цели следует указывать. И наоборот, чем ниже уровень квалификации персонала, тем более определенными должны быть параметры поставленной цели и тем чаще и в большем объеме необходим язык инструкций. Уровень квалификации напрямую связан с инновационной активностью, а язык целей должен выступить фактором нематериальной мотивации персонала к проявлению своего творческого потенциала.

Становится ясным, что в зависимости от уровня инновационного потенциала персонала необходимо выбирать и использовать наиболее подходящий способ постановки целей. В следующей таблице отражена зависимость между уровнем инновационного потенциала персонала и рекомендуемым способом постановки целей.

Уровни инновационного потенциала и способ постановки целей

Уровни инновационного потенциала	Способ постановки целей
1. Способность видеть новые проблемы и ставить новые задачи	Скрытый язык целей. Ученичество. Сотрудничество
2. Способность решать новые задачи или уже существующие принципиально новым способом	Язык целей с вопросами. Сотрудничество
3. Способность самостоятельно находить и реализовывать решения	Простой язык целей
4. Невозможность самостоятельно находить решения, способность их реализовывать	Язык инструкций
5. Способность самостоятельно находить решения, невозможность их самостоятельно реализовывать	Язык инструкций. Язык целей простой / с вопросами
6. Невозможность самостоятельно находить и реализовывать решения	Язык инструкций

Выбор эффективного формата постановки целей и делегирования полномочий очень важен для стимулирования инновационной активности персонала. Во-первых, это имеет принципиальное значение для последующего контроля достигнутых промежуточных и конечных результатов. Известно, что контролировать можно лишь то, что было установлено в качестве цели. Во-вторых, от выбора формы постановки целей зависит, будут ли работники брать на себя творческий поиск способов достижения цели, инициативу и ответственность. В целом, это можно назвать построением мотивации работников инновационных предприятий. Знание эффективных моделей постановки целей и владение ими позволяют наладить хороший контакт с работниками в инновационной среде и в полной мере использовать их инновационный потенциал.

Разработанный методический подход к построению системы делегирования полномочий в инновационной среде включает в себя следующие основные этапы.

• 1.    Классификация всех имеющихся в организации должностей согласно их штатному расписанию в соответствии с предложенными уровнями инновационного потенциала персонала.

• 2.    Разработка должностных инструкций, приказов и заданий работникам в соответствии с рекомендуемым способом постановки целей.

• 3.    Осуществление контроля над результатами деятельности сотрудников в соответствии с уровнем поставленных задач.

Сформулированные принципы управления персоналом в инновационной среде можно показать на примере трех малых инновационных компаний Алтайского края: ООО «Алтайские защитные полимеры», ООО «Сибирские производственные технологии» и ООО МИП «Техпроект», зарегистрированных в соответствии с Федеральным законом №217-ФЗ, предполагающим участие вузов в качестве соучредителей инновационных компаний. Инновационный потенциал сотрудников данных предприятий, в практику которых была внедрена авторская методика делегирова- ния полномочий, стал использоваться более эффективно, о чем свидетельствует возрастание на 50–100% таких показателей, как выручка за год, количество разработанных патентов, численность вновь созданных рабочих мест и количество привлеченных бюджетных средств в виде грантов.

Инновационный потенциал персонала организации – это сложное явление, составляющими которого являются как регулируемые, так и нерегулируемые факторы. Увеличение инновационно- го потенциала за счет нерегулируемых факторов, таких как личностные особенности работников, производится путем подбора персонала с требуемыми характеристиками. Что касается регулируемых составляющих инновационного потенциала персонала, то слишком часто под этим понимается система материальных ресурсов и финансирование, в ущерб нематериальной составляющей – системе взаимоотношений, делегированию полномочий и балансу свободы и контроля.