Эффективное управление персоналом предприятия в условиях кризиса производства

Все компании сталкиваются с периодом спада производства – кризисом. Это может быть вызвано внешними или внутренними причинами, порой не зависящими от компании. Поэтому предприятие должно быть готово к преодолению кризисного периода. И немаловажную роль играет отдел управления персоналом.

Под определением «антикризисное управление персоналом» подразумевается метод регулирования работы и численности штата предприятия с целью пережидания периода нестабильности [4, с. 10]. Любой кризис, вызванный внешними или внутренними факторами, рано или поздно, но всё же проходит. Для многих компаний за основу антикризисного планирования был взят опыт западных предприятий. Но по сегодняшний день в России так и не выработалась единая отечественная или западная технология, поскольку каждая компания применяет свои методы эффективного управления персоналом в условиях кризиса [5, с. 4]. Вызвано это тем, что компании находятся на разном этапе своего развития и в различных условиях работы. Ведь, в отличие от западных стран, в России каждый регион имеет свои культурные, законодательные и финансовые особенности развития бизнес-деятельности.

Но, как бы там ни было, задачи перед всеми компаниями, находящимися в периоде кризиса, стоят всегда одни и те же. В первую очередь, это снижение расходов, сохранение необходимого уровня производства, удержание занимаемых мест на рынке и наличие действительно квалифицированного персонала [9, с. 15].

Одним из самых главных способов уменьшения расходов является сокращение персонала. В благоприятный период большинство предприятий, постепенно увеличивая штат сотрудников, набирает избыточное количество работников. Но, в то же время, банальное сокращение малоэффективных работников и сохранение в штате высокопрофессиональных может привести к тому, что у последних исчезнет мотивация и наступит период депрессии.

Каждый сотрудник будет считать, что в случае возможного ухудшения ситуации, его в любой момент могут уволить только за то, что у компании нет средств для выплаты его заработной платы. Уже неоднократно, многими западными компаниями, а также исследованиями в этой области, было доказано стремительное снижение продуктивности персонала в период кризисной оптимизации штата путем увольнения работников. Как результат, это приводит и к ухудшению производительных возможностей предприятия, когда при всех проведённых анализах такого снижения происходить не должно. Поэтому важным аспектом управления персоналом в период кризиса является:

• 1.    сокращение избыточного штата сотрудников;

• 2.    оптимизация производственных отделов;

• 3.    установление и сохранение мотивации оставшихся работников.

Для эффективного управления персоналом в условиях кризиса необходимо изначально разработать программу, которой предприятие будет руководствоваться в условиях нестабильности. Разумеется, такую программу лучше планировать ещё в докризисной обстановке. Для этого проводится диагностика трудового потенциала предприятия. Процедура проведения анализа условно разделяется на два этапа: аналитический и практический.

В первом случае осуществляется оценивание организационной структуры предприятия, её соответствие целям и задачам, уровень компетентности руководителей и сотрудников, принимающих стратегически важные решения, а также степень социальной культурности работников и их взаимодействие друг с другом.

Осуществляется данный анализ при помощи интервьюирования, анализа бизнес-планов и отчетов по результатам деятельности работников, изучения документации, регламентирующей систему управления трудом.

Во втором случае рассматривается практическая эффективность работы персонала и наличие докризисной системы управления. Оценивается её соответствие целям и задачам предприятия, а также точность их исполнения. Сюда подпадают принципы отбора новых сотрудников, степень их адаптации, методы мотивации труда, уровень обучения, проведение штатных ротаций, организации труда непосредственно в отделах и способы увольнения сотрудников [8, с. 67].

Данный анализ позволит заранее обнаружить проблемные участки, снижающие развитие деятельности предприятия, а также уровень компетентности и способности к адаптивности сотрудников к новому месту работы или новым задачам, которые придётся решать в случае антикризисных изменений.

Работники в возрасте 30-50 лет более удовлетворены своей работой, но менее склонны к карьерному росту, зато могут лучше осваивать должностные обязанности. Женщины лучше приспособлены к резким изменениям и ценят свою работу больше, чем мужчины. Молодые сотрудники в возрасте до 30 лет менее склонны к углублению в тонкости занимаемой работы и больше стремятся к повышению в карьере [6].

Дополнительно также анализируются данные по затратам на содержание штатных отделов, выводится статистика производительности данных отделов и характеристика по количеству необходимой рабочей силы для выполнения указанных объемов.

Проведение такого анализа позволит составить точную программу оптимизации персонала сотрудников при необходимости применения антикризисных мер.

Сокращения расходов на персонал осуществлялись при помощи:

• -    устранения из штатного расписания должностей и свободных вакансий;

• -    приостановления найма новых сотрудников;

• -    уменьшения или отказа от затрат по пакету компенсации (офисная телефонная связь, командировочные расходы, оплата обедов, транспортные расходы, представительские автомобили, корпоративные праздники);

• -    уменьшения рабочих часов (день или неделя);

• -    сокращения количества отпусков без содержания.

После проведения сокращения необходимо провести оптимизацию производственных отделов. Как показали исследования, адаптация работников на новом месте или в иных условиях работы проходит значительно быстрее, если одновременно проводить обучение сотрудников и повышение уровня их квалификации. Непрерывно учить персонал необходимо даже в докризисной обстановке, поскольку рост уровня компетентности работников значительно увеличивает эффективность бизнес-деятельности предприятия. При наступлении периода финансовой нестабильности, персонал компании будет более подготовлен к возможным реорганизациям [7, с. 8].

Однако проведение тренингов и занятий является достаточно затратным даже в докризисный период. Поэтому компании, как правило, применяют малобюджетные способы обучения. К таковым относятся:

• 1.    Учреждение корпоративного университета – обучение в стенах предприятиях не только экономит средства и затраченное время, но и

• позволяет приобретать не общетеоретические навыки, а исключительно те, которые требуются для непосредственного выполнения работы.

• 2.    Формирование кадрового резерва – этот метод более известен,

• 3.    Наставничество – обучение молодых сотрудников коллегами с многолетним опытом работы в компании [3].

• 4.    Развивающий стиль управления при помощи доверительных бесед, которые позволяют установить имеющиеся результаты и поставить новые цели, а также способы индивидуального развития [1].

• 5.    Посещение работниками филиалов предприятия или других компаний с целью обмена опытом.

• 6.    Временная ротация сотрудников на другие условия работы.

• 7.    Введение новых проектов, которые не являются базовыми, – для получения нового опыта.

• 8.    Электронное обучение при помощи видеотреннингов и онлайн конференций.

• 9.    Самообразование работников [9, с. 151].

как «охота за головами», – позволяет подобрать сотрудников под конкретную позицию и отобрать самых образованных, ярких и легко обучаемых работников [2].

Важно знать, что любые антикризисные методы приводят к снижению уровня мотивации сотрудников. Поэтому управление персоналом в условиях экономической нестабильности предусматривает формирование и сохранение новых способов мотивации работников [5, с. 3].

Большинство руководителей считает, что главным мотиватором является грамотно структурированная система начисления оплаты труда. Но, как показали исследования, лишь 28,3% работников мужчин и 24,1% женщин удовлетворены своей заработной платой [6]. Остальные же считают, что предприятия существенно экономят на их труде. При этом такого мнения придерживаются даже сотрудники, которым начисляется зарплата выше средней. В итоге внутреннее недовольство накапливается и приводит к нарушению бизнес-процессов предприятия. Также негативное воздействие оказывает и системное увольнение тех сотрудников, которые, по мнению руководства, не являются значимыми для осуществления производства.

Поэтому в западных компаниях практикуется тенденция, которая в последнее время начала приобретать популярность и в России. Она заключается в том, что предприятие, перед тем, как уволить сотрудника, оказывает ему помощь в поиске нового рабочего место. Подобная методика имеет достаточно высокие показатели. У работников снижается страх вероятного увольнения, они чувствуют себя более нужными для компании, а также укрепляется ощущение корпоративного духа оставшихся сотрудников [5, с. 4].

Ещё один способ мотивации – психологическая. Она построена на предоставлении сотрудникам их внутренних потребностей, которые разделяются на четыре основных группы:

• 1.    Категория, настроенная на престиж – данные сотрудники стремятся к росту своего влияния и получения признания личных возможностей. Поэтому почёт и усиленное внимание к их персоне удовлетворяет их психологические потребности. Идеальной мотивацией является карьерное продвижение, но, если нет возможности осуществить вертикальное повышение, можно заменить его горизонтальным – при сохранении текущей должности улучшаются возможности работы. К примеру, ротация из менеджера по работе с обычными клиентами до консультирования элитных заказчиков.

• 2.    Категория, настроенная на уникальность – это сотрудники, отличающиеся креативным мышлением и нестандартными подходами к работе. Они ищут возможность реализации своих потенциалов через необычные проекты или нетипичные задачи. Таким людям необходимо предоставить свободный график работы, современные и неограниченные технические возможности решения задач. Это и станет мотивацией таких сотрудников. Но важно помнить, что люди, стремящиеся к индивидуальности, чувствуют себя полноценно там, где есть прогресс и достойная оплата их труда.

• 3.    Категория, настроенная на интерес – такие сотрудники ориентируются на то, что нужно лично им, либо в данный момент, либо впоследствии. Таких людей необходимо убедить, что интересы компании являются и их собственными, предоставить личную выгоду от успеха работодателя. В первую очередь, это материальная выгода и возможность карьерного продвижения. Также сюда можно добавить и повышение квалификации или получение дополнительного образования во время работы на предприятии. Главное в работе с такими сотрудниками – точно определить их интересы.

• 4.    Категория, настроенная на благосостояние – самым главным для этих сотрудников является личный комфорт и удобство. Благоприятные условия работы, наличие социального пакета, обустроенное рабочее место и, разумеется, соответствующая их способностям оплата труда будут лучшей мотивацией сотрудника данной категории.

Если каждый работник удовлетворит свои психологические потребности, он продемонстрирует максимально эффективные показатели труда даже при самых жестких антикризисных мерах [5, с. 3].

Кризис для любого предприятия становится проверкой на прочность. Только в сложных экономических условиях определяется жизнеспособность компании, закаляются её финансовые механизмы, управленческий потенциал и соответствие реальным условиям корпоративных принципов. Кризис покажет, как предприятие будет вести себя в тяжелый период, насколько подготовлен его коллектив, сможет ли руководство осуществить грамотное сокращение расходов на персонал и сохранить мотивацию сотрудников.

Руководители многих предприятий не задумываются об антикризисных мерах до момента наступления периода нестабильности. Как результат, и сегодня в России многие компании по-прежнему совершают классические ошибки, неграмотно сокращая персонал или же наоборот, стремясь сохранить штат целиком любой ценой. В итоге, в обеих случаях снижается эффективность труда работников.

Человеческий ресурс, безусловно, важен для любой бизнес-деятельности. Но подготовку к антикризисному управлению необходимо начинать заранее, и делать это планомерно, без излишней спешки даже в самые критические периоды. В первую очередь, подготовка начинается с руководителей. Ведь в кризис любые ошибки могут стать фатальными, оттого нужно уметь работать по-новому. Поэтому для повышения управленческой прибыли руководитель должен уметь совмещать формальные и личные качества в методах управлением компании, использовать различные способы коммуникации с персоналом, собственную харизму, а также поддерживать командный дух в тонусе.

Лишь при таком подходе сотрудники будут ощущать свою значимость и заботу со стороны руководства, благодаря чему смогут работать с максимальной отдачей. Они стоически перенесут самые тяжёлые периоды «затягивания поясов», и всегда с пониманием будут относиться к вынужденным антикризисным мерам компании.

В случае же отсутствия грамотного управления, работники даже самое незначительное понижение заработной платы будут воспринимать как начало конца своей карьеры на данном предприятии. Поэтому современные методы управления персоналом помогут компании пережить даже самые нелёгкие времена.