Эффективность категорийного менеджмента в системе корпоративного управления

Для повышения уровня конкуренции на российском рынке компании должны больше внимания уделять совершенствованию собственной деятельности.

Одним из важнейших направлений развития их бизнеса являются продажи, область управления товарным ассортиментом. В этой области многие компании начинают применять новые подходы в управлении товарными категориями. Мы предлагаем рассмотреть стратегию категорийного менеджера, которая стала особо актуальна в торговых компаниях начиная с 2015 года.

Менеджеры по продажам на регулярных совещаниях часто обсуждают вопросы: как повысить объем продаж в этом году; что сделать для выполнения плана продаж данного товара; как продавать новые продукты и услуги. Конечно, в основном планы продаж выполняются, объемы продаж новых продуктов и услуг увеличиваются, но все это, как правило, происходит благодаря оперативным мероприятиям. Еще раз позвонить клиенту, поторопить его - это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, проще, привычнее и обещает быстрый результат, при этом стратегические вопросы эффективности бизнеса отодвигаются на задний план.[3] При таком подходе компания может устойчиво развиваться, особенно с учетом роста рынка, но в определенный момент наступает неожиданный "провал " продаж, вызванный увлечением тактикой и невниманием к стратегии. Следовательно, хорошо организованный процесс продаж - это половина успеха компании. Его основными этапами являются поиск новых клиентов, продажи и оформление сделки. При этом важно, чтобы все части этого бизнес-процесса работали хорошо и взаимосвязано.

Мы рассмотрели два противоречащих взгляда на организацию процесса продаж. Первый заключается в специализации менеджеров по каждой части процесса. За поиск новых клиентов отвечает менеджер по развитию, за продажи - менеджер по продажам, за оформление документов -ассистент менеджера по продажам. Однако для повышения эффективности процесса продаж можно применять процессный подход, в рамках которого существует принцип горизонтального сжатия: в бизнес-процессах должно участвовать минимальное число сотрудников. В связи с этим возникает второй принцип организации процесса продаж, когда менеджеры по продажам универсальны и выполняют все этапы этого процесса - от поиска клиентов до оформления документов. В этом случае информационные разрывы в процессе минимальны, а скорость и результативность процесса продаж увеличиваются. [1] На практике руководители коммерческих подразделений, сталкиваясь со снижением объемов продаж, не пытаются улучшить соответствующий процесс, а предпринимают меры по увеличению штата сотрудников закупочных и сбытовых подразделений, создают дополнительные подразделения маркетинга и развития, а также организуют различные тренинги для сотрудников. Не отрицая полезность данных мероприятий, нужно отметить, что они дают небольшой эффект и приводят к увеличению затрат. Попытка решить проблему путем организации дополнительных подразделений маркетинга и развития без выстраивания новых подходов и функциональных бизнес-процессов, приносит мало пользы. [4]

В результате из-за информационных и организационных разрывов в процессе продаж подразделения существуют как бы "сами по себе" и сотрудники других отделов, а нередко и руководство не видят реальной пользы от их деятельности. Таким образом, основным методом оптимизации работы в области продаж является совершенствование бизнес-процессов. Многие торговые компании придерживаются например, традиционной системы закупки товара, пренебрегая новой стратегией - управление ассортиментом по товарным категориям. Конечно, Процесс внедрения занимает несколько месяцев, а иногда и год, сопровождается структурными изменениями, кадровыми перестановками и даже полной заменой некоторых товарных линеек и групп – не каждая компания может это себе позволить. Поэтому в России компании, работающие по системе категорийного менеджмента, воспользовались опытом наемных западных управляющих («Патэрсон», «Перекресток», «Азбука Вкуса», «Эльдорадо», «М-Видео») или являются частью подразделений западных мощных сетей, тиражирующих свой опыт на российский рынок (Metro, «Ашан», Carrefour, Obi и т. д.) [6] Рассмотрим процесс внедрения категорийного менеджмента на примере Московской аптечной сети «Аптеки 36,6»                  Компания

"Аптеки 36,6" начала процесс внедрения категорийного менеджмента с начала 2011 г. Этому предшествовал примерно полугодовой подготовительный период, в течение которого разделялся весь ассортимент на категории, разрабатывалась методология ассортиментного планирования в рамках категории, серьезно пересмотрелась логика размещения товаров, алгоритмы ценообразования и принципы продвижения товаров в сети.

В старой системе не было сотрудника, который отвечал бы за то, сколько компания зарабатывает на том или ином продукте. Сегодня управляющие товарными категориями отвечают как за закупки товара, так и за то, по каким ценам эти товары продаются, какие именно товары входят в данный ассортимент, как они продвигаются и сколько места отводится на полке каждому товару.

Процесс внедрения достаточно сложен: от сотрудников требуются совсем другие навыки, необходимо создать и внедрить новое программное обеспечение, создать новую систему мотивации. На данный момент компания находится примерно в середине этого процесса. В целом ожидаетя прирост валовой прибыли на 15–20 %, и предварительные результаты показывают, что эти цели достижимы!                      Изначально понятия категорийного менеджмента не было – было понятие мерчандайзинга как управления полочным пространством. Категорийный менеджмент зародился как одно из направлений мерчандайзинга: оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом – категории.[6]

Появление собственно категорийного менеджмента связывают с компанией Procter&Gamble, которая в начале 90-х годов впервые объединила товары в категории не по принципу производства, а по их общим для потребителя свойствам. Говоря условно, зубная щетка и зубная паста, хоть и имеют разные свойства и способы производства, должны быть отданы в управление одному менеджеру именно по причине того, что покупатель объединяет эти предметы в своем сознании как предметы для гигиены полости рта. Их продажи связаны и влияют друг на друга. И по тем же причинам гель для мытья посуды и гель для тела могут быть отданы для управления разным менеджерам.

Этот подход лежит в основе программы ECR – Efficient Consumer Response (переводится как «эффективное реагирование на запросы потребителей»), которая стала отправной точкой для развития идеи категорийного менеджмента. [5]

Чтобы подвести небольшой итог, проведем параллель сравнения между традиционной системой закупок и управлением ассортиментом по товарным категориям.

Как работает традиционная система закупок? Деятельность по закупкам распределяется между отделом закупок и товароведами, работающими вместе. Продажами занимаются магазин, дирекция продаж, директор по рознице и т. д. Цепочка управления ассортиментом разорвана:

выбор ассортимента осуществляют одни сотрудники, закупки – другие, контроль остатков товара – третьи, мерчандайзинг – четвертые. Из-за этого возникает несогласованность действий, в результате чего одних товаров остро не хватает, другие закуплены в избытке, по третьим –недостаточный ассортимент, по четвертым – избыточный, а про какие-то товары вообще все забыли.Нередки конфликты между подразделениями: «продажи» недовольны закупаемым ассортиментом и ценами, «закупки» недовольны темпами и объемами продаж, а крайним обычно оказывается отдел маркетинга (так как спрашивать реально не с кого). Главная проблема: оторванность процесса закупок от реальной ситуации в магазине. Закупки делают акцент на оперативных задачах (купить нужный товар вовремя по выгодной цене), но игнорируют стратегические аспекты управления ассортиментом. Они не отвечают за продажи, по сути вся их задача сводится к логистическим операциям При внедрении категорийного менеджмента меняется структура отдела закупок, меняются и отношения с поставщиками. При обычной, традиционной постановке работы поставщик и магазин находятся как быпо разные стороны баррикад. При внедрении категорийного менеджмента их взаимоотношения принципиально меняются; они перестают перетягивать одеяло на себя и работают сообща, исходя из интересов роста объемов продаж категории. [2] Ведь задача теперь у них общая – продать как можно больше.

Объединяя свои усилия по продаже категории (данные о покупателях, рекламные бюджеты, обучение продавцов, все исследования, рекомендации по выкладке товаров и т. п.), можно быстрее достичь успешных продаж по категории. [7]

Далее, подробно рассмотрим ожидаемые результаты от внедрения категорийного менеджмента:

• 1.    Повышается ответственность каждого сотрудника за порученный ему товар и результативность его работы. Когда один сотрудник полностью отвечает за прибыль по определенной категории товаров и его мотивация зависит от результатов его работы, он работает эффективнее. Повышается квалификация, так как новые обязанности требуют новых профессиональных знаний и навыков.

• 2.    Повышается удовлетворенность покупателей, поскольку структурирование и работа с категорией осуществляются с учетом психологии и потребностей покупателей, им становится удобнее делать покупки именно в этом магазине, повышается процент «импульсных» покупок. Ассортимент становится сбалансированным и гармоничным в восприятии покупателя.[1]

• 3.    Повышается прибыльность продаж. Переход на управление ассортиментом по товарным категориям позволяет повысить продажи и прибыль как минимум на 5 % в каждой категории (по опыту управления категориями в США и Европе). Снижается количество неликвидных и

• малооборачиваемых позиций, оптимизируются товарные запасы.

• 4.    Уменьшается противоречие между магазином и поставщиками. Поставщик рассматривается как партнер, совместно с которым осуществляется управление товарами и брендами категории; планируютсяи проводятся мероприятия по стимулированию продаж, осуществляются планирование и ротация ассортимента, оптимизируются закупки и логистика.

• 5.    Исчезают классические противоречия между отделами закупок и продаж, так как человек, ответственный за категорию, объединяет в себе обе задачи: задача «закупить, чтоб было на складе» меняется на задачу «закупить, чтобы продать».

В заключении хотелось бы сказать, что управлять ассортиментом можно и нужно в любой организации – и в мощной международной сети, и в частности маленьком магазине на окраине – вне зависимости от того, внедрен ли в компании категорийный менеджмент или нет.

Важно решить: будете ли вы переходить на котегорийный менеджмент или для начала составите план проблемных зон в области управления ассортиментом и шаг за шагом оптимизируете имеющуюся практику работы? Ведь категорийный менеджмент – это не волшебная палочка, которая в один момент принесет новые показатели оборота и прибыли. Эти показатели появятся как следствие проработки стратегии компании, постановки финансовых и организационных задач категорийным менеджерам, структуризации ассортимента, использования методологии категорийного менеджмента для оперативного управления товаром и вдумчивого подхода к анализу деятельности.

Нужно понимать, что данный подход не в названии – он в самой организации работы и прописных бизнес-процессах. Именно это приносит результат: компания начинает работать эффективнее за счет порядка в структуре и понимания всеми сотрудниками своей роли в общем деле.