Эффективность подходов к управлению предприятием

В начале прошлого столетия были заложены теоретические основы управления организациями, получившие название функционального подхода и системы массового производства. И до сих пор подавляющее большинство организаций устроено по функционально-иерархическому принципу.

Отцом функционального подхода, можно считать Адама Смита, который в 1776 году сделал выдающееся открытие, положившее начало промышленной революции - принцип разделения труда. Веком позже основоположниками классической теории менеджмента инженером Фредериком Тейлором, менеджером Анри Файо-лем и социологом и философом Максом Вебером и их последователями были сформулированы основные идеи и концепции построения организации и управления ею [1].

В соответствии с функциональным подходом организация - это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации в зависимости от своей специализации. На протяжении двух столетий люди организовывали, развивали компании и управляли ими, руководствуясь функциональным подходом, и их устраивала такая парадигма. Главной операционной заботой управляющих являлась производственная мощность, т.е. обеспечение соответствия компании постоянно растущему спросу.

К концу прошлого века с укрупнением предприятий, усложнением технологий, организации попадали в новую для них среду, которой управляли, так называемые, три «К» - клиенты, конкуренты и конъюнктура рынка. В условиях глобализации рынков повышение производительности и наращивание объемов производства перестали быть гарантами благополучия компаний. Власть из рук производителя перешла в руки клиента, который требует индивидуального подхода. В жестокой борьбе за клиента все решает качество, сервис и максимальное удовлетворение всех требований потребителя. Победа требует гибкости, новых идей, постоянного совершенствования продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и регулярного пересмотра сложившейся функциональной структуры управления. В результате, считающиеся достоинствами в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста, принципы функционально-структурной организации стали помехой эффективному развитию организаций [2].

Необходимость пересмотра управленческих подходов вышла на первый план. В практике и научных исследованиях все больше внимания стало уделяться анализу методов и организационным возможностям управления изменениями («менеджменту изменений»). Концепции изменений стали появляться во всех областях управления организацией, включая организаци- онные, кадровые, финансовые, коммуникационные, информационные и другие аспекты их деятельности. В их основе лежали два крайних подхода к изменениям: эволюционный - в рамках организационного развития и революционный - в рамках реинжиниринга бизнес-процессов.

С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов. Управление такой организацией основывается на управлении процессами. Бизнес-процесс - логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю. При этом системы качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры [3].

Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается процессное управление, как будут выделяться и управляться процессы организации, почему такой подход эффективен. Концепция должна восприниматься не только интуитивно, но и формулироваться в конкретных терминах и проходить ряд последовательных этапов:

• •    улучшение процесса;

• •    автоматизация процесса и т. д.

Руководителю организации важно не только самому проникнуться идеей процессного управления, но и донести свою убежденность до сотрудников. Именно поэтому исключительно важны системы терминов и концепция внедрения. Опыт показывает, что успеха добивались те компании, руководители которых создали собственную логичную и понятную концепцию внедрения процессного подхода и, прикладывая в течение нескольких лет немалые усилия, сумели ее реализовать. Важно создать систему управления, неотъемлемой частью которой станет управление процессами. Такую систему невозможно внедрить в приказном порядке или купить (например, в виде какой-либо автоматизации). Вопрос, скорее в создании определенной культуры работы с процессами на всех уровнях управления.

Для внедрения процессного подхода в организации необходимо:

• 1.    Провести построение, анализ и оптимизацию цепочек создания ценности организации. Методика построения и анализа цепочек создания ценности позволяет анализировать бизнес на верхнем уровне и принимать решения о преобразовании процессов и организационной структуры организации.

• 2.    Создать систему процессов организации в целях осуществления изменений в организационной структуре; поэтапной регламентации процессов;

• 3.    На основе системы процессов оптимизировать организационную структуру организации. При этом необходимо добиться, чтобы при выполнении процессов были устранены:

разработки системы показателей для управления процессами; проведения анализа по сравнению с конкурентами (бенчмаркинга); использования лучших отраслевых практик.

• •    зоны безответственности;

• •    дублирование функций;

• •    пересечение полномочий;

• •    неэффективные звенья цепочки.

• 4.    Выполнить документирование деятельности в той степени, которая необходима для организации управления процессами.

• 5.    Разработать и внедрить систему показателей для управления организацией и процессами.

• 6.    Организовать управление процессами. Чтобы организовать такое управление:

• •    у руководства организации должно быть понимание методов управления процессами;

• •    необходимо выделить соответствующие ресурсы (например, средства на разработку информационной системы, регламентов, обучение персонала и т. п.);

• •    должна быть четко структурирована система процессов;

• •    нужно разработать систему целей и показателей для управления процессами.

• 7.    Организовать деятельность руководителей по улучшению процессов. Можно

• 8.    Разработать и внедрить систему мотивации, ориентированную на улучшение процессов.

наладить оперативное управление процессами, но не добиться при этом улучшений в них. В рамках внедрения процессного подхода необходимо создать механизмы улучшений процессов. Возможны различные подходы к решению этой задачи: от жестких административных мер до вовлечения персонала и создания условий для эффективной командной работы по улучшению процессов.

Многие противопоставляют функциональный и процессный подходы, считают их взаимоисключающими. Однако, чисто «процессная организация» является мифом [8]. Отказ от функционального подхода предполагает исключить такие понятия как «функция» и «функциональный принцип организационной структуры». То есть распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности их к процессам. Но в организации, как правило, каждый из сотрудников принадлежит конкретному подразделению и хотя он и многофункционален. Поэтому функция и организационная структура не могут был полностью исключены. Поэтому в организации могут появиться две параллельно существующие системы менеджмента, со своими системами планирования, распределения и ресурсов и отчетности. Чтобы этого избежать необходимо, выделив основные процессы, сопоставить их с существующей структурой организации, найти места, где структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей и поменять границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами. Кроме того, изменение границ структурных подразделений может проводиться исходя из целей процессов.

Именно сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием является «золотой серединой». Функциональная организация характери- зуется статичными элементами, такими как функции, оргструктура, регламенты, процессная же динамична. Функциональная структура определяет «что делать», а процессная – «как делать». В положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях определяется функциональный состав и распределение функций между подразделениями и сотрудниками, а в регламентах (документированных процедурах) процессов устанавливается четкая последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.

Системный подход требует исследования объекта как единого целого и как системы, включающей другие составные элементы, находящиеся во взаимодействии, а также как составной части другой системы более высокого уровня, в которой анализируемый объект взаимодействует с остальными подсистемами.

В основе системного подхода лежит четкое точное и всесторонне взвешенное целеполагание. То есть при исследовании организации должны быть выделены элементы (подразделения и процессы), внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты функционирования организации, и цели и задачи каждого из элементов, исходя из ее общего предназначения.

Таким образом, к началу XXI века сложилась система управления, в основе которой лежат ориентация на потребителя и качество выпускаемой продукции, рассмотрение любой деятельности как процесса, рассмотрение организации как системы взаимосвязанных элементов (процессов и структурных подразделений), непрерывное улучшение и принятие решений по результатам измерения и мониторинга процессов, оценки их результативности в достижении целей и эффективности использования ресурсов.