Эффективность управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (HRM – от англ. human resources management.) представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями.

Цель HRM – обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил, и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

Рассмотрим различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами :

• 1.    В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

• 2.    Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

• 3.    Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

• 4.    Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

• 5.    Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

• 6.    Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат:  именно

• 7.    Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем [3, 234242].

компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать исполнения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов :

• 1)    своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

• 2)    создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов :

• -    прогнозирование и планирование потребности в работниках;

• -    анализ спроса и предложения на рынке труда;

• -    привлечение, подбор и отбор кадров;

• -    адаптация вновь прибывших работников;

• -    подъем эффективности выполняемых работ;

• -    повышение качества деятельности работников;

• -    повышение качества деятельности организации в целом;

• -    рост уровня жизни работников;

• -    совершенствование систем мотивации;

• -    развитие инициативности и новаторства[2].

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.

Эффективность работы предприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.

Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:

• 1)    объемом производства прибылью на одного работника;

• 2)    производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении;

• 3)    затрачиваемым временем на производство единицы продукции (данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг);

• 4)    текучестью кадров;

• 5)    показателем абсентеизма (отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период);

• 6)    потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места);

• 7)    коэффициентом внутренней мобильности (отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период);

• 8)    общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления;

• 9)    долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;

• 10)    издержками на одного сотрудника (отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период);

11)издержками на оплату труда за один производительный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов) [12, 251-255].

Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности данного вопроса управлением предприятия. Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.

Условиями успешного управления человеческими ресурсами являются:

• -    четкость и достижимость поставленных целей;

• -    глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

• -     ясность и  взаимосвязанность планов работы

организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

• -     соответствие уровня квалификации персонала

выполняемой работе;

• -    совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

• -    высокое    качество    контроля    реализации

• с тратегического плана и требований оценки его социальноэкономической эффективности;

• -    внедрение и использование современных средств труда и технологий;

• -    делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Таким образом, факторами оценки профессионализма управления человеческими ресурсами принято считать:

• -    профессиональную подготовку работников;

• -    компетентность и мотивацию профессиональной деятельности;

• -    организационную среду реализации профессионализма.

В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий проявления профессионализма.

Формирование науки об управлении человеческими ресурсами началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Более того, ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки.

В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке наук: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политологии и ряда других. В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. Более чем за столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом.

На сегодняшний день различают три основные группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Видные представители классических теорий – Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др.

К представителям теории человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др.

Авторами теории человеческих ресурсов являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.

К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа «управления человеческими ресурсами». Построение моделей управления этой школы основывается на системном подходе. Делаются попытки синтезировать новые современные требования к управлению человеческими ресурсами и выделить ключевые стратегические установки его дальнейшего совершенствования.

Для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология).

Теория «человеческих ресурсов» явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентоспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала. В связи с этим во многих организациях подход к работе с ЧР, основанный на «минимизации затрат», оказался несостоятельным. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал на следующие функции «системного управления человеческим ресурсом»:

• 1.    Проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов.

• 2.    Непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение

• 3.    Совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями.

• 4.    Прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом [9].

персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации.

Основополагающей сутью современной теории человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.

Ситуационные характеристики, в условиях которых теория «человеческих ресурсов» доказывает свою обоснованность:

• -    использование экономических критериев при определение подхода к каждому человеку на производстве и управлении;

• -    расширение возможностей работников влиять на результаты хозяйственной деятельности посредством роста их индивидуальных полномочий;

• -    повышение уровня ответственности; осознание ограниченности источников определенных категорий персонала (высококвалифицированных специалистов, менеджеров, рабочих);

• -    конкуренция за обладание человеческими ресурсами, что переводит их из категории «дарового» ресурса, в объект долгосрочных инвестиций;

• -    постоянный рост требований к человеческим ресурсам, обуславливающий увеличение инвестиций на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и своевременную переподготовку.

Таким образом, согласно основным постулатам теории, индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю даже большему, чем этого требует занимаемое индивидом по иерархии место.

Главной задачей руководителя является более рациональное использование человеческих ресурсов. Он должен в коллективе создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Руководитель способствует участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

Расширение влияния на ход производства, самостоятельность и самоконтроль подчиненных повлекут за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные возможности.

Большое значение в настоящее время придается аналитической обоснованности решений в сфере использования человеческих ресурсов. С этим связано расширение практики привлечения ведущих теоретиков к прикладным разработкам.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• -    по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

• -    по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам [5].

В дореформенной централизованной системе управления категория эффективности управления не отделялась от показателей эффективности производства. Последние приводились к затратам на управление (заработной плате или управленческим расходам) и таким образом связывались с результатами труда управленческих работников.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

Первая группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления.

Вторая группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры[4].

Рассмотрим условия успешного управления человеческими ресурсами:

• 1)    четкость и достижимость поставленных целей;

• 2)    глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

• 3)    ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

• 4)    соответствие уровня квалификации персонала к выполняемой работе;

• 5)    совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

• 6)    высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

• 7)    внедрение и использование современных средств труда и технологий;

• 8)    делегирование полномочий, создание гибких условий труда [5].

Необходимо обогащать труд, особенно создавать социальнопсихологический климат, что в полной мере определяет эффективность управления человеческими ресурсами.

Подход, характерный для HRM , подчеркивает необходимость:

• -    прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;

• -    разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;

• -    групповой работы и участия работников в выработке групповых решений;

• -    улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей [1].

Спорным моментом в рассмотрении HRM является то, что в основе HRM лежит унитарный подход, который несет за собой ряд проблем.

Основные проблемы, связанные с унитарным подходом, следующие:

• -    унитарный подход не в состоянии охватить мотивы индивидуального работника, который не считает, что все работники компании «находятся в одной лодке»;

• -    унитарный подход не способен признать неизбежность конфликтов интересов в определенных ситуациях взаимоотношений руководства и работников организации; данный подход может нанести ущерб эффективному разрешению споров и конфликтов [15].

Из вышесказанного следует, что плюрализм (с точки зрения управления персоналом) предлагается как более эффективный подход. Плюралистическая точка зрения рассматривает конфликты интересов и несогласие между работниками и управляющими по вопросу распределения прибылей организации как нормальное и неизбежное положение вещей.

Руководство учреждения должно понимать, что конфликты обязательно будут иметь место, и поэтому должно стремиться к их разрешению путем установления здравой и логичной процедуры разрешения конфликтов и трудовых споров. Плюрализм предполагает, что наилучший способ достижения согласия и долгосрочной стабильности в отношениях между руководством и наемными работниками.

Рассматривая рабочую атмосферу в ряде муниципальных учреждений, можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами осуществляется по плюралистическому подходу.

Если оценивать эффективность управления человеческими ресурсами в муниципальных учреждениях по четырем показателям, то можно сделать следующие выводы:

• -    организационная преданность (лояльное отношение) сотрудников по отношению к организации: личная мотивация и привязанность к своей работе. Преданность работников организации высокая, что видно по наблюдению за отношением работников друг к другу и по показателям уровня текучести кадров (низкий);

• -    компетентность выражается в высоком уровне квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель оценен через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков (большая часть сотрудников имеет высшее образование и высокий уровень квалификации);

• -    командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. Отличительным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений, а также четкое соответствие деятельности сотрудников организации структуре самой организации;

• -    организационная эффективность . Человеческие ресурсы в муниципальных учреждениях используются с большой продуктивностью, отражая явные преимущества организации.

Таким образом, мы можем сказать, что атмосфера в муниципальных учреждениях благоприятная для осуществления рабочего процесса. Так как HRM преследует цель – обеспечить использование сотрудников организации, т.е. ее человеческие ресурсы так, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда, то управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником[10].

Эффективность использования человеческих ресурсов в данном учреждении мы можем определить по ряду показателей, заложенных в основу данного понятия и отражающих его суть, таковыми являются: высокая квалификация кадров, что обеспечивает максимальное использование потенциала для работы в организации; сплоченность коллектива; устойчивость кадрового состава организации; эффективное управление рабочим временем сотрудников; прямые коммуникации администрации с работниками.

В итоге мы можем сделать вывод, что в ряде муниципальных учреждений человеческие ресурсы используются таким образом, что работники получают максимальное материальное и психологическое удовлетворение от своей работы. Администрация получает для всеобщей стабильной работы максимальное использование умение и навыки своих сотрудников. Эффективность использования человеческих ресурсов – на высоком уровне.

Таким образом, управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия – управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы.

Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах организации.

Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.

Оценка эффективности управления человеческими ресурсами в муниципальных учреждениях включает в себя четыре основных показателя: организационную преданность, компетентность, командную согласованность, организационную эффективность.

Определяется эффективность в рамках муниципального учреждения высокой квалификацией кадров, что обеспечивает максимальное использование потенциала для работы в организации; сплоченностью коллектива; устойчивостью кадрового состава организации; эффективным управлением рабочим временем сотрудников; прямыми коммуникациями администрации с работниками.

Рассмотрев особенности эффективного управления в рамках муниципальных учреждений мы можем сказать, что человеческие ресурсы используются таким образом, что работники получают максимальное материальное и психологическое удовлетворение от своей работы. Администрация получает для всеобщей стабильной работы максимальное использование умение и навыки своих сотрудников.