Экономические факторы стратегической устойчивости развития организации

Несмотря на то, что многие компании изучают методы управления устойчивым развитием и публикуют отчеты об устойчивом развитии, их основная направленность в этой работе остается неясной. С одной стороны, проводятся исследования для выявления и определения различных аспектов, касающихся экономических, экологических и социальных аспектов устойчивого развития.

С одной стороны, проводятся исследования для выявления и определения различных аспектов, касающихся экономических, экологических и социальных аспектов устойчивого развития.

С другой стороны, научные усилия признаются в отношении создания конкретных стратегий устойчивого развития, например, стратегии, которые сосредоточены на внутренней/внешней ориентации обязательства устойчивого развития. Стратегии должны быть разработаны таким образом, чтобы работать над повышением эффективности с точки зрения выявления проблем, однако во многих случаях связь между аспектами и стратегиями обеспечения устойчивости на практике отсутствует.

Устойчивое развитие стало популярным с выпуском доклада Брундтланд (Всемирная комиссия по окружающей среде и развитию, 1987 год). Он представляет собой этическую концепцию, касающуюся искоренения нищеты при одновременной защите окружающей среды на макроуровне [1].

По мере того, как вопросы устойчивого развития занимают все более важное место в повестке дня советов директоров, они все больше интегрируются в стратегическое планирование на корпоративном уровне.

Теперь руководству необходимо найти баланс между ужесточением регулирования, защитой бренда и обеспечением стабильности цепей поставок и поиском возможностей для повышения эффективности работы и использованием повестки дня в области устойчивого развития в целях получения стратегических преимуществ.

Разработка и интеграция детального видения устойчивого развития в долгосрочный стратегический план таким образом, чтобы оно создавало долгосрочные ценности при одновременном укреплении общественного доверия, является общей задачей для всех типов организаций.

Для разработки всеобъемлющей стратегии корпоративной устойчивости необходимо рассмотреть все аспекты, их воздействие и взаимосвязи. Внешние факторы также влияют на корпоративную ориентацию на устойчивое развитие. Более того, корпоративная устойчивость также оказы- вает положительное влияние на общество в долгосрочной перспективе. По мнению зарубежных исследователей, можно выделить четыре ключевые стратегии, направленные на формирование и развитие экономической устойчивости [2].

– Introverted – стратегия снижения риска: сосредоточиться на правовых и других внешних стандартов, касающихся экологических и социальных аспектов, чтобы избежать рисков для компании;

– Extroverted – стратегия, сосредоточивающаяся на внешних отношениях, лицензия на операционную деятельность;

– Conservative (консервативная) – эффективность стратегия: сосредоточиться на экологической эффективности и более чистого производства;

– Стратегическая (дальновидная) – целостная стратегия устойчивого развития: сосредоточивающаяся на вопросах устойчивости в рамках всех видов деловой активности, конкурентные преимущества вытекают из дифференциации и инноваций, предлагая клиентам и заинтересованным сторонам уникальные преимущества.

Эти типы стратегий описывают общие возможности для решения проблемы устойчивости, например, с различными экологическими и социальными аспектами предпринимательской деятельности в соответствии с принципами устойчивости.

До тех пор, пока вопросы устойчивого развития ведут к рыночным преимуществам, они являются частью стратегического управления традиционными компаниями, ориентированными на дальновидность, поэтому фокус находится вне их рамок: входные данные для формулирования стратегии вытекают из рыночной перспективы.

Экономическая устойчивость охватывает общие аспекты организации, которые должны соблюдаться – наряду с экологическими и социальными аспектами – для того, чтобы оставаться на рынке в течение длительного времени. Использование таких общих аспектов кажется значимым, поскольку хорошие результаты в этих аспектах, скорее всего, приведут к хорошим стратегическим и устойчивым результатам компании. Руководство должно учитывать такие аспекты для достижения экономического успеха, а не концентрироваться на тех аспектах, которые показывают только положительные результаты в области прогрессивных технологий [3].

По мнению автора, главными факторами экономического аспекта корпоративной устойчивости являются «инновации и технологии», «сотрудничество», «управление знаниями», «бизнес-процессы». Рассмотрим каждый из факторов подробнее:

– усилия в области исследований и разработок, связанных с устойчивым развитием, с целью снижения воздействия на окружающую среду новой продукции и хозяйственной деятельности. Использование наилучших имеющихся методов и интегрированных экологических технологий, концентрация на более чистом производстве и технологии с нулевым выбросом вредных веществ;

– сотрудничество подразумевает: стратегическое сотрудничество и активное взаимодействие с различными деловыми партнерами (например, поставщиками, научно-исследовательскими институтами, университетам и т.д.), работа в рамках общих программ и сетей по инновационным продуктам и технологиям, обмен информацией и знаниями;

– концепция управления знаниями – это деятельность и подходы, направленные на сохранение в организации знаний, связанных с обеспечением устойчивости, методы планирования, разработки, организации, поддержания, передачи, применения и измерения конкретных знаний и улучшения организационной базы знаний;

– организация всех видов бизнес-процессов следующим образом: процессы и роли распределены так, чтобы деловая деятельность велась четко и чтобы каждый сотрудник знал, что организация ожидает от него (также в отношении устойчивости). Адаптация управления процессами по вопросам устойчивости необходима для систематического внедрения корпоративной устойчивости.

Руководители компаний сплотились вокруг вопросов устойчивого развития, и руководители в целом считают, что этот вопрос становится все более важным для стратегии их компаний. Однако по мере универсального подхода к репутации не того, как этот вопрос продолжает развиваться и становится одним из основных в бизнесе, впереди еще немало проблем, связанных с его полноценным освоением.

Так, согласно одному из исследований McKinsey по данной теме, можно сделать вывод, что в качестве ключевого элемента стратегической устойчивости развития руководители компаний выделяют репутацию: из 13 основных видов деятельности (финансовый, организационный, экологический и другие аспекты стратегической устойчивости развития), о которых были опрощены респонденты, подавляющее большинство отмечало, что репутация имеет самый ценный потенциал для их отраслей. Однако многие из опрошенных в этом году говорят о том, что их компании не занимаются деятельностью по укреплению репутации, которая позволила бы максимизировать эту финансовую цен- ность.

Как можно отмечать в практике отечественных компаний, действия по укреплению репутации этих компаний сосредоточены на локальных инвестициях в сообщества, внешней отчетности и добровольном отборе сотрудников, а затем – на высоко- технологичных проектах, где компании предпринимают в среднем пять действий, существует, возможно, это одна из при чин, по которой репутацию, как и устойчивое развитие в более широком смысле многим компаниям трудно контролировать.

На практике сравнивая компании с наиболее эффективными программами в области устойчивого развития (западными гигантами), можно выделить еще одно препятствие: включение устойчивого развития в ключевые организационные процессы, такие как управление эффективностью деятельности – одна из областей, в которой лидеры сообщают о лучших результатах, чем другие. Помимо высокой эффективности процессов, лидеры имеют и другие характеристики, которые являются ключом к успеху программы устойчи- вого развития – вместе с ними, агрессивные цели (как внутренние, так и внешние), целенаправленная стратегия и широкая поддержка со стороны руководства.

Все более очевидным становится то, что разумная стратегия устойчивого развития защищает репутацию компании; она стимулирует инновации и вовлеченность сотрудников, удовлетворяет потребителей, привлекает и удерживает лучших специа- листов; она демонстрирует соответствие требованиям и ведет к дифференциации и только половина респондентов говорят, рынка – все это является ключевыми со-что управление репутацией – это одно из ставляющими долгосрочного роста и при-них. Эти результаты подтверждают, что быльности.