Экспертно-аналитическое моделирование процесса переподготовки персонала

Введение. В современном производственном процессе и быстро меняющихся условий и требований производства, переподготовка и повышение квалификации кадров являются достаточно ва^ной и обязательной функцией управления персоналом на предприятии. Этому вопросу посвящено много научных исследований и трудов. К со^алению, в научной литературе чаще всего к этому вопросу подходят с нормативной точки зрения, в крайнем случае, применяют простые статистические методы. Мы считаем, что для определения стратегии развития персонала необходимо применять более сло^ные математические методы, позволяющие определить на самых первых этапах планирования главные и второстепенные цели, критерии оценки эффективности подготовки и переподготовки исходя из конкретных сло^ившихся условий производства и возмо^ных требований в будущем. В первую очередь необходимость таких исследований связана с получением более значительного эффекта от вло^енных в обучение персонала средств. Ва^ность вопроса мо^но подтвердить опытом финансирования профессионального обучения и переподготовки в зарубе^ных странах, где на эти цели выделяется наибольшая статья расходов после заработной платы. Нам трудно выполнить объективное сравнение с отечественными предприятиями, так как большинство не предоставляет статистику по инвестициям в повышение квалификации своих работников или проводят ее за счет самих работников. Для сравнения корпорации СШ^ в промышленной отрасли направляют на переподготовку персонала более 200 миллиардов долларов в год. Канадские предприятия тратят на обучение и развитие одного работника в промышленной сфере в среднем более 500 долларов в год и это при том, что они не относятся к лидерам в этой отрасли.

В работе многих бюд^етных отечественных организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не планируя заранее, как после прохо^дения учебы будут изменены его условия труда, позволит это обучение сделать его труд более содер^ательным и эффективным для повышения уровня оплаты труда и карьерного роста. Это приводит не только к сни^ению отдачи труда, которую организация мо^ет получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивации работников к обучению. Поэтому после обучения, чтобы удер^ать повысившего свою квалификацию работника на предприятии, администрация разрабатывает целую систему юридических, организационных и моральнопсихологических мероприятий, направленных удер^ание этого работника, вместо продумывания программ его профессионального роста. В условиях быстрого развития технологий полученные работниками в высших учебных заведениях знания стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В СШ^ существует да^е понятие «период полураспада компетентности». Это проме^уток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает [1]. Но как определить этот момент времени? Именно математические методы, позволяющие обрабатывать и анализировать как количественные, так и качественные данные, дают возмо^ность обоснованно устанавливать сроки, методы и варианты переподготовки персонала с учетом конечной поставленной цели.

Вопросам принятия решений руководителем при организации системы повышения квалификации персонала на современном этапе развития экономики, уделяется особое внимание. Наработанный опыт производственных предприятий реального сектора экономики указывает на то, что результативная система управления предприятием, ^елающим быть конкурентоспособным на рынке товаров и услуг, дол^на быть основана на системе менед^мента качества, которая действует в соответствии с национальным стандартом ГОСТ Р ИСО 10015-2007 и идентичному ме^дународному стандарту ISO 10015:1999 «Quality management – Guidelines for training». В этих стандартах подчеркивается ва^ность менед^мента человеческих ресурсов и необходимость проведения постоянного обучения персонала. Несомненно, что любая производственная организация, выглядит в глазах потребителей более наде^но, если она берет на себя ответственность не только за уровень имеющихся у кадрового состава профессиональных компетенций, но и предоставляет возмо^ность их повышения в процессе осуществления своей профессиональной деятельности, при условии, что организация способна разработать и внедрить эффективную стратегию повышения квалификации своих сотрудников.

Цель исследования. Постоянное улучшение деятельности организации, в том числе при работе с персоналом и подготовке руководителей, зависит от целого ряда внутренних и внешних факторов, включающих в себя изменение конъюнктуры рынков и внедрение новых технологий, а так^е инновации и иные требования потребителей и других заинтересованных сторон. Все это требует проведения постоянного анализа изменений предусматривающего исследование потребностей предприятия более точными методами, в том числе связанных с компетентностью персонала. Не для кого не секрет, что хорошо спланированный и систематизированный процесс обучения кадров, особенно без отрыва от производства, мо^ет дать существенный эффект в способности предприятия повышать уровень производства и соответственно, достигать поставленных целей и в области качества в том числе.

Целью нашего исследования является рассмотрение возмо^ностей применения на практике методов математического анализа для более обоснованного принятия решений по управлению персоналом. Мы считаем, что для выбора методик обучения и проведения образовательного процесса, направленного на сокращение различий ме^ду требуемым и существующим уровнями компетентности кадрового состава, администрация предприятия дол^на проводить мониторинг на следующих этапах:

• 1.    Определение потребностей в обучении.

• 2.    Проектирование (разработка) и планирование обучения.

• 3.    Проведение обучения.

• 4.    Оценка результатов обучения.

При этом, завершение одного этапа является началом следующего, как это показано на рис. 1.

После проведения мониторинга, на стадии планирования и проектирования обучения вырабатывается стратегия подготовки линейного руководителя и производится подбор методов оценки качества обучения.

Услови^, материалы и мето^ы. Проблема выбора эффективного и в то^е время достаточно простого метода оценки качества и построения стратегии подготовки линейного руководителя для аграрно-промышленной организации в условиях производства на основании программы инновационного развития технологий ^ПК является одной из задач, которые рассматриваются в теории менед^мента. Одним из таких методов является метод анализа иерархий (М^И). Этот метод хорошо подходит для решения слабоструктурированных социально-экономических задач и процессов. Данный подход к моделированию и прогнозированию описан в книге американского математика Т. Саати [3], такой метод позволяет выявлять экспертные знания и на их базе осуществлять планирование. Итогом исследования станет модель вероятных путей решения поставленной проблемы, а так^е оценка вероятностей возмо^ных сценариев развития. ^нализу и использованию экспертной информации при экономических исследованиях в отечественной литературе отводят большое место [2-7]. Выделяют несколько стадий этого процесса, но мы остановимся только на проблеме анализа мнений экспертов, представленных в виде ран^ированных коэффициентов.

Метод анализа иерархий заключается в декомпозиции главной проблемы для лица, принимающего решение на ряд боле простых, но приводящих к главному. Эти составные проблемы попарно сравниваются и оценивается их взаимодействие в иерархии, а так^е степени влияния и согласованность. Таким образом М^И рассматривает различные альтернативные су^дения и по степени влияния позволяет сделать выбор [2, 3]. Соответственно, в М^И любая задача или проблема предварительно структурируются и представляются в виде древовидной или сетевой иерархии. На первом уровне иерархии всегда располагается главная цель исследования. На втором уровне – факторы, оказывающие влияние на дости^ение цели. Лицо, принимающее решение, само определяет эти факторы. Данные факторы могут оцениваться как количественно, так и качественно. При этом они в иерархическом дереве соединены с главной вершиной. На третьем уровне располагаются факторы (альтернативы), на которые мо^но разбить факторы 2 уровня, т.е. варианты, располо^енные на третьем уровне, зависят и связаны со вторым. Процесс построения иерархического дерева продол^ается пока в нем не будут учтены всевозмо^ные на факторы влияющие на выбор решения. Далее выполняется попарное сравнение факторов на ка^дом уровне. ^ вершины ка^дого уровня оцениваются по установленной методике по степени влияния подчинённых факторов. Основной целью М^И является определение всех влияющих на разных ступенях иерархии факторов по их весовым коэффициентам и выбор наиболее оптимальной альтернативы на втором уровне.

Результаты и обсуждения. Рассмотрим возможности данного метода при разработке оптимальной стратегии подготовки линейного руководителя. Строится концептуальная модель, содер^ащая следующие иерархические уровни:

• 1    уровень – цель: выбор эффективного и экономичного метода подготовка линейного руководителя;

• 2    уровень – основные критерии выбора способа обучения: экономичность бюд^ета, приобретение практических навыков, полный объем знаний, обучение на рабочем месте;

• 3    уровень – предлагаемые методы обучения: инструкта^, практическая ситуация, ротация, лекция, курсы повышения квалификации.

Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором работник временно перемещается на другую дол^ность с целью приобретения новых навыков. Данный метод является лидирующим для подготовки линейного руководителя в связи с максимальной вовлеченностью обучаемого в процесс деятельности.

Для обработки экспертных су^дений нами использовалась система поддер^ки принятия решений (СППР) Expert Decide [2, 3].

Сельское хозяйство всегда занимало ведущее место в экономики России. Многие регионы развиваются за счет производства сырья и его переработки. Для успешного функционирования хозяйства необходимо, чтобы квалификация персонала была всегда на высоком уровне, так как является ва^ным фактором стратегического преимущества организации.

Чтобы деятельность работника носила продуктивный характер, необходимо: дать четкое представление об организации и создать взаимозаменяемый персонал, для конкурентной устойчивости. Особенно ва^но это при выборе стратегии мотивации персонала и определения уровня заработной платы. Необходимо иметь возмо^ность эффективной подготовки и переподготовки кадров, а так^е оценки уровня подготовки для определения методов стимулирования и оплаты [8, 9]. Поэтому для определения оптимального метода подготовки выявлены четыре критерия, которыми оперируют руководители предприятий при подготовке кадров. ^ так^е выбраны основные широко используемые методы передачи информации обучаемому персоналу.

Руководитель предприятия, в качестве эффективной организации деятельности производства, ставит основной задачей подготовить высококвалифицированного линейного руководителя, который обладает полным объемом знаний, в том числе, владеет практическими навыками и знает технологию производства. При этом учитывается максимальная задействованность кандидата на дол^ность в основное производство, то есть без его отлучения от рабочего места, но вторым критерием по значимости после приобретения знаний является минимизация бюд^етных затрат на обучение.

После выставления экспертом-руководителем оценок по 9 бальной шкале сравнения критериев способов обучения на втором уровне и оценок за эффективность методов обучения при ка^дом способе, были рассчитаны итоговые показатели. При анализе факторов выбора было выделено: экономность бюд^ета (приоритет 0,321), практические навыки (приоритет 0,097), обучение на рабочем месте (приоритет 0,053), полный объем знаний (приоритет 0,530). Таким образом, мо^но отметить, что ведущими качествами, которым отдается предпочтение, являются полный объем знаний и экономия бюд^ета.

В графическом виде подбор метода для подготовки линейного руководителя отра^ен на рис. 2.

Обучение руководителя

Рисунок 2 – Уровни и оценки модели подготовки руководителя

Рассматривая оценки способов подготовки внутриорганизационного получения полного объема знаний, мо^но сказать, что предпочтение отдается курсам повышения квалификации, на втором месте стоят рассматриваемые практические ситуации, а на третьем – лекции (рис. 3).

В группе выбора по экономии бюд^етных расходов приоритетным является инструкта^, на втором месте стоят лекции, а на третьем – практические ситуации (рис. 4).

Рисунок 4 – Оценки выбора способа обучения по критерию

«Экономичность бюд^ета»

Таким образом, основным методом для подготовки линейного руководителя рекомендовано использовать курсы повышения квалификации с оценкой 0,27 (рис. 3).

Выводы . Обобщая данные полученные в результате анализа эффективности и соответствия методов обучения линейных руководителей, мо^но утвер^дать, что приоритетным качеством обучения персонала становится полнота знаний, включающая практическую составляющую.

Основываясь на результатах проведенного исследования, мы делаем вывод, что руководителю предприятия, ^елающему получить квалифицированного начальника без отрыва от производства, но при этом обладающего четкими знаниями используемых технологий и операций, стоит воспользоваться способом «Курсы повышения квалификации», которые на сегодняшний день являются взаимообусловленным процессом позволяющим работнику расширять свои карьерные перспективы, а работодателю – поддер^ивать необходимый уровень конкурентоспособности, за счет повышения качества обслу^ивания клиентов, эффективности труда персонала и сокращения производственных издер^ек. На данном примере был показан один из подходов к применению метода анализа иерархий в проектировании программ переподготовки персонала и повышения квалификации. В зависимости от потребностей производства в специалистах в рамках этого метода определяется главная цель для принятия управленческого решения, уровни моделирования, возмо^но расширение качественных критериев результативности переподготовки и видов. Так ^е мо^ет быть расширен список экспертов, выполняющих оценивание и проведено оценивание самих экспертов.

Основные результаты исследования и рекомендации:

• -    дано краткое описание метода анализа иерархий альтернативных вариантов, который предусматривает использование метода парных сравнений для вычисления приоритетов исследуемых и ран^ируемых альтернатив;

• -    методику мо^но применить для получения стратегического ряда проблем разной природы, в том числе в стратегии управления персоналом, когда поэтапно решаются последовательно задачи в зависимости от их ва^ности, а так^е корректировать список ран^ированных альтернатив;

• -    применение методики существенно сокращает время и другие затраты на ран^ирование альтернатив и принятие решения [10].