Этапность модернизации предприятий топливно-энергетического комплекса при выходе на международные рынки

В настоящее время многие российские предприятия рассматривают задачу о выходе на международные рынки как первостепенный этап своего развития. Современные предприятия топливно-энергетического комплекса (ТЭКа), характеризующиеся высокой долей государственного участия, могут рассматривать указанную задачу, как директивную [1,2].

В [3] предложен подход, в соответствии с которым модернизация рассматривается как процесс достижения управленческим механизмом предприятия свойств основных, отражающих потенциальную рыночную успешность. К числу таких свойств согласно [1,2] отнесены: открытость («прозрачность»);

экономичность функционирования;

экономическую эффективность;

инвестиционную привлекательность.

В [3] дается определение указанным выше свойствам, а также обосновывается необходимое условие их достижения – придание современного высокотехнологического облика следующим наиболее важным управленческим механизмам (процедурам) предприятия:

в части бухгалтерского учета - использование международных стандартов финансовой отчетности;

в части контроля и управления затратами – внедрение современных эффективных процедур управленческого учета;

в части безусловного выполнения требований заказчика - внедрение современной системы управления качеством;

в части обеспечения высокой эффективности использования ресурсов -проведение реинжиниринга бизнес-процессов;

в части повышения эффективности управления - использование концепции проектного управления текущими и перспективными планами развития предприятия.

Таким образом, перечисленные выше пять направлений совершенствования управленческого механизма можно рассматривать как содержание процесса модернизации современных предприятия ТЭКа при их выходе на международный рынок.

Поскольку чаще всего реализация отдельных направлений модернизации выполняется сторонними специализированными консалтинговыми фирмами, то у руководства предприятия возникает задача по контролю полноты и корректности завершения всего процесса модернизации предприятия. Многочисленные факты недостаточной подготовленности отечественных предприятий к работе в жестких условиях международных рынков свидетельствуют о нерешенности указанной задачи.

В настоящей статье на основе краткого анализа требований к содержанию указанных направлений модернизации предлагается подход по выбору контрольных точек, анализ достижения которых позволит решить задачу определения степени модернизации современного предприятия ТЭКа при его выходе на международные рынки.

Общая идея определения контрольных точек модернизации современного предприятия заключается в следующем.

Каждое отдельное направление модернизации можно рассматривать как реализацию некоторого управляющего механизма по решению соответствующей финансово-хозяйственной задачи этого предприятия. Сложность каждого такого механизма определяется требованиями к новому содержанию данной задачи. Поэтому проведение контрольных мероприятий по выявлению соответствующих решений модернизируемой задачи обеспечит уверенность в достижении цели модернизации современного предприятия в части конкретной финансово-хозяйственной задачи. А проведение контрольных мероприятий по всем решениям всех модернизируемых управленческих задач – обеспечит реальную оценку степени запланированной модернизации всего предприятия.

Предлагаемый подход к определению набора контрольных точек основан на методе тестирования программно-технических устройств с целью определения степени соответствия предъявляемым функциональным требованиям [4].

Предполагается, что проведение оценки полноты и корректности модернизации в виде выявления контрольных точек потребует некоторого времени. Данный период времени можно определить как период опытного функционирования модернизируемого предприятия в условиях, приближенных к реальным. Затраты, связанные с такой оценкой завершенности модернизации можно определить как страховочный взнос с целью предотвращения риска убытка от выхода неподготовленного предприятия на международный рынок.

Ниже предлагается подход по определению множества Т с целью проверки проведенной модернизации управляющих воздействий в смысле, указанном выше. При этом для каждой отдельной операции по подготовке контрольных тестов обсуждается специализированный подход, продиктованный характером проверяемой функциональной возможности. Контрольные точки по модернизации бухгалтерского учета.

Внедрение МСФО позволяет совершенствовать внутреннюю систему управления предприятием за счет использования единых методик учета в целях управления хозяйственной деятельностью, а также повысить конкурентоспособность компании за счет обеспечения надежной и прозрачной информацией заинтересованных пользователей.

В настоящее время процесс внедрения МСФО в России характеризуется Федерального закона от 27.07.2010 N 208-ФЗ "О консолидированной финансовой отчетности" и Постановления Правительства РФ от 25.02.2011 N 107 "Об утверждении Положения о признании Международных стандартов финансовой отчетности и Разъяснений Международных стандартов финансовой отчетности для применения на территории Российской Федерации". Считается, что переход на МСФО позволит облегчить доступ к международным рынкам капитала за счеть:

• •    Повышения прозрачности информации;

• •    Повышения информативности отчетности;

• •    Улучшения сопоставимости показателей;

• •    Увеличения возможности для анализа деятельности компании.

Принципом определения необходимого множества тестов для контроля полноты и корректности модернизации в части внедрения международных стандартов финансовой отчетности целесообразно выбрать следующий: Поскольку предприятие, адекватно представляющее свое финансовое положение в соответствии с МСФО, можно рассматривать как систему, функционирование которой заключается в правильности отражения любых проведенных финансово-хозяйственных операций в финансовом отчете, то целями тестирования необходимо выбрать правильность выполнения всех стандартов МСФО.

Таким образом, контрольными точками по проверке полноты и корректности модернизации современного предприятия ТЭКа в части внедрения МСФО является проверка (аудиторское заключение) правильности составления финансовых отчетов при отражении финансовохозяйственных операций, затрагивающих механизмы следующих стандартов финансовой отчетсности:

МСФО (IAS) 1 "Представление финансовой отчетности"

МСФО (IAS) 2 "Запасы"

МСФО (IAS) 7 "Отчеты о движении денежных средств"

МСФО (IAS) 8 "Учетная политика, изменения в бухгалтерских расчетах и ошибки"

МСФО (IAS) 10 "События после отчетной даты"

МСФО (IAS) 11 "Договоры подряда"

МСФО (IAS) 12 "Налоги на прибыль"

МСФО (IAS) 14 "Отчетность по сегментам"

МСФО (IAS) 16 "Основные средства"

МСФО (IAS) 17 "Аренда"

МСФО (IAS) 18 "Выручка"

МСФО (IAS) 19 "Вознаграждения работникам"

МСФО (IAS) 20 "Учет государственных субсидий и раскрытие информации о государственной помощи"

МСФО (IAS) 21 "Влияние изменений валютных курсов"

МСФО (IAS) 23 "Затраты по займам"

МСФО (IAS) 24 "Раскрытие информации о связанных сторонах"

МСФО (IAS) 26 "Учет и отчетность по пенсионным планам"

МСФО (IAS) 27 "Консолидированная и индивидуальная финансовая отчетность"

МСФО (IAS) 28 "Учет инвестиций в ассоциированные компании"

МСФО (IAS) 29 "Финансовая отчетность в условиях гиперинфляции"

МСФО (IAS) 30 "Раскрытие информации в финансовой отчетности банков и аналогичных финансовых учреждений"

МСФО 31 "Финансовая отчетность об участии в совместной деятельности" МСФО (IAS) 32 "Финансовые инструменты: раскрытие и представление информации"

МСФО (IAS) 33 "Прибыль на акцию"

МСФО (IAS) 34 "Промежуточная финансовая отчетность"

МСФО (IAS) 36 "Обесценение активов"

МСФО (IAS) 37 "Резервы, условные обязательства и условные активы"

МСФО (IAS) 38 "Нематериальные активы"

МСФО (IAS) 39 "Финансовые инструменты: признание и оценка"

МСФО (IAS) 40 "Инвестиционная собственность"

МСФО (IAS) 41 "Сельское хозяйство"

МСФО (IFRS) 1 "Первое применение МСФО"

МСФО (IFRS) 2 "Выплаты долевыми инструментами"

МСФО (IFRS) 3 "Объединения бизнеса"

МСФО (IFRS) 4 "Договоры страхования"

МСФО (IFRS) 5 "Выбытие внеоборотных активов, удерживаемых для продажи, и прекращенная деятельность"

МСФО (IFRS) 6 "Разведка и оценка запасов полезных ископаемых"

МСФО (IFRS) 7 "Финансовые инструменты: раскрытие информации"

МСФО (IFRS) 8 "Операционные сегменты"

Необходимо отметить, что для современных предприятий ТЭКа, вышедших на внешний рынок, не является принципиальным, какие из перечисленных стандартов финансовой отчетности приняты к использованию в РФ, а какие нет. При работе на внешнем рынке современное предприятие должно использовать все стандарты финансовой отчетности, принятые на этом рынке.

Контрольные точки по модернизации управленческого учета.

Управленческий учет - это полноценный вид учета со своими задачами и механизмами сбора и обработки информации, специфической детализацией и периодичностью представления данных. Нормально функционирующий управленческий учет должен обеспечивать: руководителю эффективно управлять предприятием;

компетентным лицам предприятия узнать состояние дел в любую минуту в части своей компетенции;

менеджерам различного уровня принимать решения исходя из абсолютно достоверных данных.

Для целей управленческого учета аккумулируется и обрабатывается информация о самых разных сторонах деятельности: от натуральных производственных показателей до мнений сотрудников о самой компании, включая прогнозирование и моделирование будущего состояния компании, определение необходимых показателей, позволяющих отслеживать, насколько ближе компания к поставленным целям.

При проверке полноты и корректности управленческого учета на современном предприятия ТЭКа должны быть проверены следующие возможности:

возможность определения нормативной себестоимости выполнения работ на уровне проектной документации;

уточнение объемов и стоимости работ на уровне рабочей документации; точное планирование любых работ по времени;

перераспределение ресурсов по объектам и видам работ (то есть составление оперативных бюджетов на основании производственных планов).

нормирование потребности в материалах, технике.

оперативный контроль за приобретением материалов и их движением;

контроль перерасхода материалов, списания техники, уровня расценок на виды работ (по отношению к среднеотраслевым и среднерыночным значениям).

возможность представлять управленческую информацию в потребной детализации для трех основных уровней ее потребителей: корпоративный (акционеры, инвесторы); топ-менеджмент (генеральный директор, его заместители, финансовый директор); руководители среднего звена (функциональных подразделений, служб, отделов).

возможность использования различных видов оценочных показателей деятельности разных подразделений в соответствии со спецификой этих подразделений;

возможность корректного сведения частных показателей оценки различных подразделений в основные показатели эффективности деятельности всего предприятия: прибыль, выручку и объем затрат как по компании в целом, так и по подразделениям.

возможность сравнительного анализа прибыльности подразделений предприятия;

возможность использования в сравнительном анализе не только финансовые показатели;

внедрение системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), представляющей возможность определения причинно-следственных зависимостей фактов успеха и провалов предприятия с достаточным уровнем детализации;

возможность проведения самодиагностики предприятия, оценки конкурентной позиции и эффективности системы мотивации персонал;

возможность использования данных управленческого учета для обоснованной системы определения вознаграждения персонала как прямых, так и косвенных участков затрат;

оценка достаточности используемых программно-аппаратурных средств для поддержки системы управленческого учета.

Все перечисленные возможности управленческого учета целесообразно проверять методом вводных данных с последующим сравнением отраженных управленческих данных с заранее рассчитанными эталонными значениями или выводами экспертов.

Контрольные точки по реинжинирингу бизнес-процессов.

Реинжиниринг необходимо рассматривать как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы [6].

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов предприятия должен проводиться в отношении тех бизнес-процессов, которые требуют радикальных преобразований, реструктуризации бизнеса, замену действующих структур управления на новые. Поскольку современное состояние многих отраслевых рынков, и рынок топливно-энергетической продукции в особенности, отличает постоянное вовлечение инноваций в процесс функционирования предприятий, то процесс реинжиниринга бизнес-процессов имеет широкое поле использования для любого предприятия.

Ключевое понятие - бизнес-процесс — можно определить, как совокупность «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Тогда назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству. Поэтому задачу реинжиниринга можно свести к задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Все существующие на конкретном предприятии бизнес-процессы весьма разнообразны. Бизнес-процессы, сформированные в ходе реинжиниринга должны осуществлять реализацию следующих принципов:

• 1.    Интегрирование бизнес-процессов.

• 2.    Горизонтальное сжатие бизнес-процессов.

• 3.    Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов).

• 4.    Логика реализации бизнес-процессов.

• 5.    Диверсификация бизнес-процессов.

• 6.    Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка.

• 7.    Рационализация горизонтальных связей.

• 8.    Рационализация управленческого воздействия.

• 9.    Культура решения задачи.

• 10.    Рационализация связей «компания — заказчик».

• 11.    Реализацию принципа «уполномоченного менеджера».

• 12.    Сохранение положительных моментов централизации управления.

Контрольные точки должны определяться в объеме проверки выполнения указанных выше принципов реинжиниринга бизнес-процессов для каждой определенной точки роста (применения инноваций).

Контрольные точки по модернизации системы контроля качеством .

Управлением качеством продукции необходимо рассматривать, как постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование [5]. В соответствии с этим определением, система управления качеством продукции должна включать совокупность органов управления и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции.

Международные стандарты ИСО 9000 по системам качества включают пять наименований:

• 1.    ИСО 9000 “Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению”.

• 2.    ИСО 9001 “Система качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и (или) разработке, производстве, монтаже и обслуживании”.

• 3.    ИСО 9002 “Система качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже”.

• 4.    ИСО 9003 “Система качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях”.

• 5.    ИСО 9004 “Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания”.

Модернизация системы управления качеством продукции на современных предприятиях ТЭКа должна обеспечивать реализацию следующих задач на всех этапах функционирования предприятия:

• 1.    Определения задач руководства в части политики и организации качества на предприятии.

• 2.    Внедрение систем документации и планирования качества.

• 3.    Использования специальной раздела документации по определению требований по качеству и оценку их выполнимости.

• 4.    Определение процедур обеспечения качества во время разработки (планирование, условия компетентности, документирование, проведение проверок, отражение и оценку результатов, процедуры внесения изменений).

• 5.    Определение процедур обеспечения качество во время закупок (документация, контроль).

• 6.    Внедрение процедур обозначение продукции и изделий и возможность их контроля.

• 7.    Определение процедур обеспечения качества во время производства (планирование, инструкции, квалификация, контроль).

• 8.    Определение процедур проверки качества (входные проверки, межоперационный контроль, окончательный контроль, документация испытаний).

• 9.    Проведение контроль за испытательными средствами.

• 10.    Планирование и проведение корректирующих мероприятий.

• 11.    Определение процедур обеспечения качества при хранении, перемещении, упаковке, отправке произведенной продукции.

• 12.    Формирование системы документирование качества.

• 13.    Определение процедур внутрифирменного контроля за системой поддержания качества.

• 14.    Планирование процесса обучения работников предприятия навыкам выполнения процедур, предусмотренных системой качества.

• 15. Описание применяемых статистических методов.

• 16.    Проведение анализ качества и систем принимаемых мер.

Контрольные точки по внедрению проектного подхода в управлении предприятием.

Методика сопровождения разработки систему управления проектами, программами и портфелями на предприятиях ТЭКа должна разрабатываться с учетом следующих положений.

Корпоративная система управления проектами развития современного предприятия основана на использовании формализма «проект» как успешного базиса реализации любых коммерческих и некоммерческих целевых установок. При этом вся текущая и перспективная деятельность предприятия, направленная, как на совершенствование самого предприятия, так и на достижения внешних результатов, представляется в виде совокупности реализуемых проектов. Реализация такого подхода обеспечивает обе целевые установки модернизации – экономичности функционирования и инвестиционной привлекательности.

Типичным начальным состоянием предприятия с точки зрения данного аспекта является отсутствие категории «проекта», как основы планирования и оценивания текущих результатов. Соответственно целью модернизации – внедрение проектной основы. При этом целью внедрения системы управления проектами на предприятии должны быть следующие: обеспечение прозрачности и управляемости компании при одновременном ведении более трех крупных проектов;

достижение эффективного управления проектами любой сложности; реализация системы справедливого вознаграждения членов команды управления проектами.

Для достижения указанных целей должны быть сформулированы следующие задачи, определяющие совокупность контрольных точек по оценке модернизации предприятия в части использования современной технологии управления развитием предприятия:

создание проектно-ориентированной организационной структуры управления;

определение критериев успешности проектов;

упорядочивание бизнес-процессов по отбору, оценке и управлению проектами на всех стадиях инициации и реализации. Определение критериев успешности проектов;

распределение полномочий по управлению проектами;

разработка системы мотивации членов команды управления проектами и административного персонала компании;

внедрение информационного обеспечения, позволяющего управлять проектами (моделировать проекты на протяжении их жизненного цикла, планировать работы и связанные с ними денежные потоки, получать достоверную информацию о показателях проекта в оперативном режиме). Таким образом, в статье на основании анализа требований к содержанию процесса модернизации современного предприятия ТЭКа при его выходе на международный рынок определены полное множество контрольных точек проверка выполнения которых создаст условия уверенности руководства этого предприятия в готовности к началу функционирования на этом рынке.