Этапы разработки стратегии интегрированного хозяйствующего субъекта

Разработка стратегии интегрированного хозяйствующего субъекта является неотъемлемой частью его успешного функционирования. Это сравнительно молодое направление деятельности ведения бизнеса, но оно имеет огромное значение для любой компании. Благодаря созданию определенной стратегии, то есть конкретной модели действий, предприятия могут работать более качественно в условиях постоянно меняющейся внешней среды, подстраиваться под эти изменения, быть более гибкими и получать наибольшую отдачу от своей деятельности.

Ключевым отличием разработки стратегии предприятия и интегрированного хозяйствующего субъекта является учет финансовой политики. Разработку стратегии интегрированных хозяйствующих субъектах необходимо проводить на основе принципов, предложенных политикой. Сложность разработки стратегии интегрированного хозяйствующего субъекта состоит в удовлетворении целей собственников каждого субъекта интеграции.

Стратегия интегрированного хозяйствующего субъекта - средство определения целей и задач ее развития на конкретный промежуток времени с учетом создавшихся условий макро- и микроэкономического развития [4, с. 8].

Стратегическое планирование деятельности организации - процесс, при помощи которого определяется дальнейшее ее развитие исходя из поставленных целей [4, с. 8]. Данный процесс основывается на системном анализе деятельности организации, оценке его сильных и слабых сторон, возможностей и рисков и заканчивается разработкой плана стратегических ме- роприятий.

Рассмотрим подробно управленческую технологию разработки стратегии интегрированного хозяйствующего субъекта [4, с. 9]:

• -    анализ исходной ситуации бизнес-направлений;

• -    постановка целей развития наиболее привлекательного бизнес-направления и их координация с политикой;

• -    выбор стратегии бизнес-направлений и разработка стратегических мероприятий.

На первом этапе анализирует исходная ситуация, в которой находится интегрированный хозяйствующий субъект к моменту разработки стратегии. Этот этап включает в себя три компонента:

• -    анализ жизненного цикла интегрированного хозяйствующего субъекта;

• -    анализ бизнес-направлений по показателям инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности;

• -    SWOT-анализ интегрированного хозяйствующего субъекта.

Первое, что необходимо сделать на этапе разработки стратегии предприятия (стратегического плана), — определить фазу (этап) его жизненного цикла (ЖЦ), а также этап кризисного развития хозяйствующего субъекта. Это очень важный подход в технологии стратегического планирования. Предприятие может находиться в фазах вхождения на рынок, роста, зрелости или ухода с рынка. Диагностика того или иного кризиса отразится на результатах позиционирования бизнес-направлений в исходной матрице, на целях и стратегических мероприятиях.

Анализ бизнес-направлений начинается с их формирования. Бизнес-направления представляют собой отдельные предприятия или их совокупность, осуществляющие деятельность для определенных клиентов [3, с. 221]. Признаками для формирования бизнес-направлений являются только признаки рынка: одинаковые целевые группы покупателей/потребителей; совпа- дающий регион сбыта; одинаковые каналы сбыта; одинаковые конкуренты; одинаковая доступность проникновения на рынок. Анализ бизнес-направлений заключается в позиционировании каждого из них в матрице Мак-Кинзи относительно двух координат – инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности – по методу Portfolio. При этом основная задача метода Portfolio заключается в том, чтобы служить основой для дискуссии участников разработки стратегии, результатом которой станет выработка общей оценки рыночной ситуации и позиции относительно конкурентов каждого бизнес-направления.

Для каждого из бизнес-направлений выбираются качественные факторы, которые характеризуют инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность, при помощи которых можно найти место каждого бизнес-направления в матрице Мак-Кинзи. Факторы оценки инвестиционной привлекательности: инвестиционная привлекательность отрасли (величина рынка; шансы на получение прибыли; плотность и структура конкурентов; чувствительность к товарам заменителям; возможности изменения цен; платежеспособность покупателей в отрасли; барьеры для выхода на рынок; опасность появления заменителей; помехи в снабжении сырьем; зависимость от мировых тенденций; капиталоемкость отрасли); инвестиционная привлекательность региона расположения предприятия (развитие рыночной инфраструктуры в регионе; региональная политика; инвестиционная активность региона); лояльность собственников и менеджеров интегрированного хозяйствующего субъекта к деятельности управляющей компании; риск потери собственности и контроля за ней; политика государства по приоритетам развития отраслей. Факторы оценки конкурентоспособности: доля управляющей компании в собственности; развитие доли рынка; рост объема продаж на одного работающего; ассортимент; организация работы службы маркетинга; организация сбыта (сбытовая сеть); организация культуры производства (автоматизация, механизация и т.п.); организация финансовой деятель- ности; квалификация сотрудников; преимущества в формировании цены на продукцию; исследовательский потенциал; эффективность производственного процесса; экологическая безопасность производства.

Факторы инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности оцениваются по шкале от –3 до +3. Для каждого из них определяется ранг (вес), указывающий на его значимость. Координата каждого бизнес-направления определяется на основе средневзвешенного значения. Полученные величины и являются координатами бизнес-направлений по оси y (инвестиционная привлекательность) и по оси x (конкурентоспособность). Расположение бизнес-направлений в исходной матрице должно подтвердить оценку этапа жизненного цикла хозяйствующего субъекта.

Заключительным этапом анализа исходной ситуации является SWOT-анализ, т. е. анализ сильных (S – strengths) и слабых (W – weaknesses) сторон предприятия, а также возможностей (O – opportunities) и опасностей (T – threats) его развития.

Сильные и слабые стороны предприятия находятся под контролем собственников и менеджеров. Их управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления его стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в SWOT- анализ рекомендуется включить пять функций: маркетинг; производство (технологии); управление кадрами (персоналом); корпоративная культура и имидж предприятия; управление денежным капиталом (финансовым состоянием) предприятия.

Показатели, имеющие наивысшее значение, считаются конкурентными преимуществами, с помощью которых можно обеспечить более эффективное развитие. Если выявляется слабая сторона, подрывающая конкурентоспособность и требующая немедленной ликвидации, то она признается основным конкурентным недостатком. Стратегические мероприятия будут базироваться отчасти на этой информации, поскольку, инвестируя именно в укрепление сильных сторон и ликвидацию слабых, предприятие может достичь намеченных стратегических целей. Конкурентные преимущества или недостатки определяются по каждому бизнес-направлению.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно объединяют в семь областей: экономика; политика; рынок; технология; конкуренция; внешнеэкономическая деятельность (международное положение); социальное поведение. При помощи анализа внешней среды создается перечень опасностей и возможностей, с которыми сталкивается предприятие. Перечень позволяет получить взвешенную оценку факторов (для измерения значимости каждого из них), а также определить степень воздействия фактора на предприятие. По результатам анализа возможностей и рисков определяют критические факторы развития корпорации. Итог SWOT-анализа -один критический фактор развития предприятия среди сильных и слабых сторон и один - среди возможностей и опасностей.

Таким образом, результатом первого этапа стратегического планирования является матрица бизнес-направлений, представляющая их состояние по инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности на момент разработки стратегии, а также перечень конкурентных преимуществ (недостатков) и критических факторов, учет которых позволяет добиться значительного продвижения на рынке.

Второй этап разработки стратегического плана развития интегрированного хозяйствующего субъекта - это определение целей развития. В связи с тем, что целью разработки стратегии является решение задач, поставленных политикой, цели должны ориентироваться на показатели, заявленные при разработке политики. Проблема разработки целей состоит в том, чтобы они были актуальными как для отдельных бизнес-направлений, так и для всего интегрированного хозяйствующего субъекта. Таким образом, координация основных целевых показателей разработанной стратегии с политикой собственников выполняет функцию отбора стратегических альтерна- тив. Такой отбор осуществляется до тех пор, пока цели интегрированного хозяйствующего субъекта не будут соответствовать их уровню, утвержденному политикой. Может возникнуть и такая ситуация, что потребуется улучшение самой политики.

После определения оптимального значения целей интегрированного хозяйствующего субъекта, необходимо позиционировать бизнес-направления в целевую матрицу. Нахождение координаты бизнес-направления проводится следующим образом: по оси «инвестиционная привлекательность» - на основе техники сценариев; по оси «конкурентоспособность» - на основе анализа потенциала.

Техника сценариев включает в себя несколько этапов [4, с.25]:

• -    определение критического фактора развития бизнеса из анализа возможностей и опасностей (этап SWOT-анализа);

• -    описание критического фактора совместно всеми участниками разработки стратегии;

• -    описание ожидаемого развития критического фактора;

• -    формирование и отбор согласующихся вариантов предположений;

• -    анализ возможных нивелирующих факторов;

• -    разработка сценария;

• -    определение последствий действия фактора для каждого бизнес-направления и интеграции в целом и расположение бизнес-направления по оси у.

Анализ потенциала включает в себя следующие этапы. Выявление конкурентных преимуществ и недостатков для каждого бизнес -направления по итогам SWOT-анализа (определение факторов, влияющих на конкурентоспособность). Описание каждого фактора набором показателей. Сравнение показателей по шкале от +3 до -3 по каждому бизнес-направлению и лидеру на рынке по аналогичному направлению бизнеса на основе построения профиля интеграции и его главного конкурента. Профиль позволяет выявить направления превосходства конкурента в определенном сегменте. Обнаруженные направления превосходства конкурента являются теми позициями, в которые необходимо инвестировать с целью улучшения конкурентоспособности. Расположение каждого бизнес-направления по оси x с учетом возможностей укрепления конкурентной позиции.

Таким образом, у интегрированного хозяйствующего субъекта появляется вторая матрица - целевая (Portfolio-Soll). Сравнив исходную и целевую матрицы, собственники и менеджеры смогут оценить созданную совокупность бизнес-направлений (разработанную на перспективу ассортиментную политику), а также увидеть, какой путь необходимо проделать каждому биз-нес-направлению по оси «конкурентоспособность», чтобы улучшить финансовые показатели и состояние интеграции.

Третий этап - выбор стратегии и подготовка стратегических мероприятий. Эти процессы протекают в четырех направлениях: определение стратегии интеграции; формирование стратегических перспектив; разработка конкурентной стратегии; определение стратегий по основным функциональным областям деятельности [4, с. 27].

Итак, для разработки стратегических мероприятий требуется определить направление корпоративной и конкурентной стратегий. Исходя из сделанного выбора, стратегические мероприятия формируются по функциональным областям. Специфика развития бизнес-направления будет отражаться через соответствующую функцию деятельности интегрированного хозяйствующего субъекта.

Таким образом, разработка стратегии интегрированного хозяйствующего объекта подразумевает переход от самой интеграции в целом к одной из компаний, входящей в нее, а именно: выбор наиболее привлекательных бизнес-направлений по уровням интегрированного хозяйствующего субъекта.