Этапы стратегического планирования в современных условиях

Планирование на предприятии берет свои истоки с последней четверти XIX в. Это связывают с попытками ученых умов определить различные варианты развития производства, на основе анализа изменений, имеющихся в арсенале статистических показателей. Конечно, при нынешнем уровне НТП доступность, объем информации повысился, что позволяет провести более детальный анализ, однако вопрос планирования остается открытым.

Планирование представляет собой первый этап и самым важный в процессе управления, так как на основе четко сформулированного плана будет осуществляться регулирование деятельности предприятия. По своей сути реализации процесса планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему [1,c.56]

В зависимости от направленности выделяют три вида планирования:

• -    стратегическое и перспективное планирование;

• -    тактическое (или текущее) планирование;

• -    оперативное планирование.

Стратегическое планирование заключается в последовательном осуществлении нескольких этапов за каждым, из которых закреплена определенная задача. Традиционно выделяют шесть стадий планирования.

Итак, первый этап - выбор миссии и целей фирмы, это самый серьезный ответственный шаг при планировании. Процесс формулировки миссии начинают с изучения истории существования организации и выявления ключевых компетенций [3,c.298]. В широком понимании миссия отражает философию и смысл существования. Философия определяет ценности и законы, на основе которой будет осуществляться деятельность предприятия. В узком смысле миссия понимается как утверждение, проявляющие специфические характеристики данной фирмы и отличающие ее от других. Миссия содержит в себе следующие понятия: краткое описание товара или услуги; отношение к потребителю, инвесторам и работникам; цели организации; технологии производства: инновации, современное оборудование, условия труда; имидж или внешний образ; философия; внутренняя концепция отражает источники энергии, собственное впечатление о себе, уровень конкурентоспособности [4, c.16].

Стоит помнить, что организация не должна каждый год пересматривать свою миссию из-за малейших потрясений во внешней среде. Однако, если миссия переход в стадию барьера, мешая развиваться и не вызывает доверия у клиента, то в её содержание стоит внести изменения.

Разработка и установка целей организации, происходит из оценки возможностей и всех ресурсов, необходимых для реализации потенциала. Существует два типа целей общие и специфические. Общие цели направлены на организацию деятельности фирмы в целом. Специфические цели разрабатываются для отдельных частей фирмы на основе общей стратегии. Данные цели должны соответствовать SMART принципам. Существует множество вариаций расшифровки данной аббревиатуры. В таблице 1 приведены два наиболее распространенных варианта.

Таблица 1.

Сопоставление требований к формулировке целей.

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод об избыточности требований, так как существует множество вариантов расшифровки A и R. По нашему мнению, основными требованиям является: измеримость, достижимость и временные рамки. Остальные принципы необязательны: конкретность заложена уже в измеримости; насущность, согласованность выходят за рамки, потому что они проявляются только во время построения дерева целей.

После определения миссии и целей, проводится анализ внешней среды. Главная задача здесь состоит в выявлении тех тенденций, угроз и шансов, а также возможных "исключительных” ситуаций, которые способны качественно изменить прошлые тенденции. Внешний анализ проводится в двух направлениях:

• 1.    Макроокружение (отражает состояние общества) включает в себя: экономические, политические, рыночные, научно-технические, социальные и международные факторы.

• 2.    Непосредственное окружение (субъекты, которые своим присутствием могут улучшить или ухудшить положение организации) включает в себя: государство, конкуренты, поставщики, потребители, потенциальные конкуренты.

Следующий шаг - анализ внутренней среды или управленческое обследование. Его цель заключается в оценке пределов улучшения экономических результатов фирмы благодаря повышению ее уровня конкурентоспособности в целом и в тех видах деятельности, которой она занимается [5,c.131]. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет ее потенциал. Маркетинговый срез внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии.

Производственный (операционный) срез предполагает оценку прогрессивности используемого оборудования, эффективности схем поставок материалов и комплектующих, сезонность производства, контроль качества продукции, оценке размера производственных затрат, степень использования имеющихся производственных запасов и тому подобное

Кадровый срез ставит перед собой две задачи [6,c.97]: оценить уровень укомплектованности предприятия кадрами за количественными и качественными аспектами; определить действенность систем мотивации и оплаты труда, применяемые на предприятии.

Кроме приведенных выше ключевых сфер деятельности предприятия, необходимо оценить степень совершенства его организационной культуры, которая непосредственно формирует тот или иной образ (имидж) предприятия в глазах партнеров и клиентов.

Следующий этап - выбор стратегии поведения в рамках планового горизонта. Здесь сравниваются перспективы фирмы в отношении тех видов деятельности, которыми она занимается. Это необходимо для определения приоритетов дальнейшего развития и, как следствие, распределения ресурсов между различными видами деятельности. Определение общей стратегии состоит в выборе одного из возможных направлений поведения фирмы в будущем. Выделяют следующие три направления: стратегия стабильности заключается в поддержании существующих размеров предприятия и направлений его деловой активности; cстратегия роста предусматривает увеличение размеров фирмы или через наращивание производственных мощностей и освоение новых направлений деятельности путем самофинансирования, или путем приобретения или слияния с другими фирмами; стратегия сокращения проявляться в "отсечении лишних” подразделений или видов деятельности, то есть тех, что перестали быть рентабельными [7,c.62].

И на последних этапах происходит реализация стратегия и оценка результатов. В них выявляются и оцениваются отклонения от заданной стратегии, в зависимости от метода планирования, а затем составляется дополнительный план по корректировке действий.

В заключении необходимо отметить, что именно за счет планирования достигается эффективная, ритмичная работа всего сложного организма фирмы, устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося производственного потенциала предприятия, поэтому не всегда стоит рассчитывать на удачу и управленческие инстинкты при решении сложившихся проблем.