К вопросу формирования модели управления персоналом: проблемы и изменения в мотивации сбытового персонала

Торговля занимает доминирующее положение, что связано с постоянно возрастающими потребностями населения в качественном предоставлении товаров. Сфера торговли, с позиции классической экономической теории, реализует главную задача- насыщение рынка товарами. [1] Товар в настоящее время определяется и как физический продукт, и как услуга, и как технологическое решение. Многие торговые компании теперь осуществляют продажи по достаточно разветвленным каналам сбыта. И поэтому торговый представитель является лишь частью системы обслуживания клиентов в современной торговой компании. В эту систему входят также продажи ключевым клиентам, интернет-телемаркетинг, работа специалистов по товарам, и управление отношениями с партнерами компании. Также необходимо подчеркнуть, что современные торговые компании интегрируют свою деятельность с прежде изолированно функционировавшими отделами, работа которых связана с клиентами. Это такие подразделения, как отдел обслуживания клиентов, отдел финансовых операций, отдел контрактов, отдел погашения покупательской задолженности. Следовательно, учитывая сложность современного механизма продаж, вводим понятие «сбытовой персонал»- все, кто задействован в этой системе. [2]

У менеджеров по продажам устоявшееся мнение, что сбытовой персонал руководствуется в своих действиях только размером прибыли, а наилучший и единственно возможный способ координировать работу сбытового персонала - предложить наиболее выгодную для него программу поощрительных выплат. Проводимые исследования показывают, что подобное утверждение, основанное на исключительно финансовой заинтересованности сбытового персонала, приводит к принятию неэффективных решений и некорректным выводам по поводу значимости системы мотивации и программ компенсаций в компании. [2] Результаты исследования «что мотивирует сотрудников», включающего тысячу сотрудников и менеджеров, отражены в следующей таблице 1. (приоритеты в порядке убывания.) И эти исследования дают две разные мотивационные картины несоответствий мнений по приоритетам.

Таблица 1.Что мотивирует сотрудников [3].

И если система мотивации будет строиться лишь на основе стимулирования, где основным мотивирующим фактором выступает денежное вознаграждение, где используется управление без учета профессиональных и лидерских компетенций, и личностно-психологических характеристик, то лучшие сотрудники не будут удовлетворены, и в конечном счете демотивированы, вплоть до решения об увольнении. Как уже говорилось ранее, деньги часто используют для мотивации сбытового персонала. Проведенное исследование показало, что 69% компаний, участвовавших в опросе, используют денежные средства в качестве поощрения. Результаты исследования свидетельствуют о том, что продавцы предпочитают повышение зарплаты и поощрительные выплаты другим видам мотивации. Но всего лишь 15% опрошенных торговых представителей сказали, что их мотивирует ожидание денежного вознаграждения. Поэтому дополнительные выплаты в мотивации сбытового персонала- не всегда эффективный подход.[4]

Данный вывод могут также проиллюстрировать результаты исследования в корпорации XEROX. Исследователи пытались выявить причины, по которым торговые представители покидали компанию. Причины ухода, были объединены в пять категорий: Вознаграждение (Недовольство размером заработной платы), неудовлетворенность (Неудовлетворенность своей работой), Отношения (Проблемы в отношениях с руководством или коллегами), Перспективы (Нет возможности для продвижения или роста), Ограничения (непродуктивные или ограничивающие системы управления и контроля).[4] Используя эти категории, сравнили причины ухода лучших и не очень хороших сотрудников. Результаты были систематизированы в таблицу 2, из которой видно, что размер заработной платы, является основной причиной увольнения слабых продавцов, для лучших продавцов этот критерий занимает лишь четвертое место. Причина номер один, по которой уходили лучшие сотрудники- их недовольство ограничениями, связанные с системами оперативного управления и отчетности о визитах к клиентам. Т.е. независимо от составляющих элементов комплексной системы мотивации в компании, следует учитывать определенные правила управлению ею, особенности восприятия управляющего воздействия мотиваторов со стороны работника.

Таблица 2. Причины увольнения сотрудников

Учитывая результаты этого и других подобных исследований, рекомендовано перед разработкой программ мотивации HR менеджеры и руководители должны выявить потребности: определить и понять потребности торгового персонала помогут поведенческие теории: теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Герцберга, теория Д.МакГрегора, теория ожиданий, теория Герчикова, и ролевая теория. Принимая во внимание личностный тип каждого сотрудника, помогают выявить мотиваторы (психологические авторские методики, основаны на теории Карла Юнга и Эрика Берна, и например такие тесты, как тесты Т. Элерса, М.Белбина, Майер –Бриггс, ) каждого конкретного работника и возможности его профессионального и личностного развития, и развития его карьеры. Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях человеческой психики. Таким образом, каждая мотивационная программа должна содержать в себе некоторые элементы, которые могут быть скорректированы в приложении к индивидуальным потребностям. Новаторским подходом к решению проблемы мотивации сбытового персонала является сегментации продавцов. Это система группировки сотрудников в соответствии с уровнем потребностей, уровнем их компетентности, и личностными и психологическими характеристиками.

Так каждый продавец может по- разному отреагировать на то или иное стимулирующее воздействие, по- разному воспринимает комплекс мотивирующих мер в отношении себя, и по-разному реагирует на методы нематериальной мотивации и методы оперативного управления, осуществляемого непосредственным руководителем. Джеффери Пфеффер, профессор Стэнфордского университета много лет изучая связь между стилями управления персоналом и эффективностью работников, пришел к выводу: если работники чувствуют хорошее отношение, если руководство поощряет их и помогает повышать квалификацию и накапливать знания, они сделают все, чтобы компания была эффективной. [5]

Личность и компетентность работника ( Personality )

Точка создания комплексной системы мотивации

Лидерство и стиль управления Leadership

Стимулирование работника ( unique Stimulus)

Рисунок 1. Модель “PLuS” эффективной мотивации, трехфакторная.

Таблица 3. Факторы модели эффективной мотивации “PLuS”

Нахождение эффективного сочетания инструментов мотивации и поведенческих индивидуальных факторов позволит сформировать эффективную модель управления персоналом со специфическими элементами в наборе инструментов мотивации. Модель включает в себя: личностные психологические особенности работников, отражение индивидуальных потребностей сбытового персонала, их отношение к стимулированию с основными материальными и нематериальными вознаграждениями, и отношение к руководителю, и его стилю управления, который не только базируется на мотивации персонала, как функции управления, но и лидерство, планирование, организация, оценка результатов, обучение, и коучинг. Данная модель мотивации позволит внедрить эффективную систему мотивации персонала в компании. Мотивация подчиненных- это, безусловно, эмпирическая наука, только не имеющая четких границ и вынужденная учитывать самые разные параметры. Не существует одной кнопки, нажав на которую мы получим мотивированный персонал, или тайной формулы, которая выглядит примерно так:

«Переменная Х бизнес -стратегии или корпоративных ценностей вызывает изменения Y в схеме вознаграждения». Если руководство будет продолжать считать, что персонал организации подчиняется законам ньютоновой механики, то статистика будет такая же: две трети компаний признают большие проблемы с внедрением системы мотивации.