К вопросу эффективности использования горизонтальной и вертикальной систем управления

Быстрое изменение внешней среды, активное развитие современных информационных технологий приводят к тому, что в организационных структурах управления роль жесткого авторитарного руководителя утрачивают свою актуальность. Большинство компаний вынуждены переходить к командному управлению, переносить акценты на достижение главных целей проектными командами, несущими ответственность за итоговый результат.

Появление «горизонтальных» компаний, без бюрократической «верхушки», где принятие решений делегируется всем сотрудникам на равных, быстро приобретает популярность во многих странах мира. Внедрение подобных структур значительно расширяет кадровый резерв, поскольку каждому сотруднику фактически предоставляется возможность проявления инициативы, принятия решений, и в конечном итоге – карьерного роста. Возможности каждого сотрудника должны развиваться, каждый должен быть в том месте, где он сможет принести максимум пользы для компании.

Однако, при переходе от стандартной вертикальной иерархии управления к структурам горизонтального типа могут возникать следующие проблемы и сложности:

• 1.    Особенности менталитета могут приводить к непринятию сотрудниками новых систем управления.

• 2.    Период перехода к новым системам управления может быть достаточно тяжёлым.

• 3.    Зависимость от лидера.

В коллективах могут присутствовать работники, преследующие исключительно свои личные цели. Они вероятнее всего не смогут работать в коллективах, где успех компании зависит от доверия друг к другу и умения трудиться с максимальной самоотдачей. На взгляды и характер таких сотрудников повлиять довольно сложно, поэтому в коллективе изначально должны быть только те сотрудники, которые разделяют ценности компании и ставят их выше личных.

Поскольку принципы новых «горизонтальных» систем управления могут быть приемлемы не для всех, то этап их внедрения всегда связан с массовыми увольнениями сотрудников. Однако, потеря 20-30% персонала ещё не означает крах компании. Организация может стать ещё сильнее при увольнении ненужных, неэффективных сотрудников, затраты на содержание которых никак не оправдывались при прежних системах управления.

Не все сотрудники могут и готовы принимать решения и взять на себя ответственность. Когда нет привычных начальников, каждому приходится отвечать не только за свою работу, но и за то, как выполняют поставленные задачи люди в других командах.

Лидер должен поддерживать принципы самоорганизации, являться примером и определять основной вектор движения.

Если лидер не справляется, горизонтальная схема в компании не приживется.

Если рассматривать принципы работы горизонтальных и вертикальных систем, то они имеют существенные различия. При этом, недостатки вертикальных систем нивелируются при переходе к горизонтальным.

Так, в иерархических вертикальных системах можно наблюдать чрезмерно раздутый штат, при этом деятельность большинства сотрудников заключается в исполнении строго ограниченного круга задач. Сильное дробление деятельности организации повышает потребность в руководителях, что приводит к повышению расходов на оплату их труда. Отказ от «лишних» руководителей в горизонтальных структурах, позволяет не только сократить затраты на оплату труда, но и повысить продуктивность работы системы. Роль руководителей берут на себя сотрудники, способные выполнять задачи различного уровня ответственности.

Главным фактором, убивающим мотивацию сотрудников иерархических вертикальных систем, является постоянный внешний контроль руководства, подразумевающий наказание в случае ошибок. Боязнь сотрудников сделать что-то неправильно приводит к подавлению их активности, отказу проявлять инициативу, стремлению действовать только в рамках инструкций. С одной стороны, это облегчает их работу и работу руководителей, но о существенных прорывах и творческих предложениях можно забыть.

Активизация творческих способностей сотрудников возможна только при условии их саморазвития и самоорганизации. Широта диапазона навыков сотрудников и их умения эффективно их применять напрямую влияют на успешность горизонтальных систем. Чем лучше подготовка специалиста, тем больше ролей он сможет выполнять. Поэтому каждый стремится получить максимум знаний и навыков, чтобы выполнять обширный спектр задач. Сотрудники проявляют инициативу и самостоятельно определяют, где смогут принести компании максимальную пользу.

В иерархических системах мероприятия, призванные поддерживать корпоративный дух, тренинги по командной работе, акции и подарки способны стимулировать сотрудников только тогда, когда они получают достаточно высокую зарплату, не думают о насущных проблемах и полностью концентрируются на своей работе.

В горизонтальных системах обеспечивается более высокая оплата труда, поскольку в таких компаниях требуется меньше сотрудников. Решения о распределении денежных средств принимаются всем коллективом, а не одним человеком – руководителем, что позволяет достичь их справедливого распределения, стимулировать сотрудников работать и приносить больше пользы.

В иерархических организациях людей нанимают на конкретную должность и попытки совмещать деятельность, прописанную в должностных обязанностях, с любой другой обычно не приветствуются.

В горизонтальных структурах используется индивидуальный подход к реализации способностей каждого человека. Горизонтальные системы поощряют желание человека развиваться не только внутри своей компетенции. Поскольку в таких компаниях у работников есть цель выполнить как можно больше ролей, желание совершенствоваться в перспективных направлениях всегда поощряется.

Вертикальная система удобна для нашего менталитета, когда люди не хотят и не готовы брать на себя ответственность. Горизонтальная система пришла с Запада, где бизнес развивался веками, и у людей совершенно иной подход и отношение к работе. В России должно смениться поколение, чтобы горизонтальная система прижилась и была эффективной.

Отсутствие иерархии допустимо на этапе стартапа, когда нужно на энтузиазме вывести продукт на высокий уровень. Но как только компания разрастается до 30– 50 сотрудников, начинается несогласованность: непонятно, кто кому подчиняется и кто за что несет ответственность.

В горизонтальных структурах многое завязано на личностных качествах людей и навыках лидера.

В иерархических структурах сотрудники хорошо знают руководителей, понимают, какой результат от них ждут и перед кем надо отчитаться. Большинству людей гораздо комфортнее работать именно в таком режиме, а не брать на себя личную ответственность и постоянно показывать результат. Руководителю понятно, кто и за что отвечает. Появляется возможность обуздать самых неконтролируемых и ленивых сотрудников. Но при этом, вовлечь в командную работу линейных сотрудников (на производстве, кассиров, грузчиков, работников склада), требовать от них инициативы, творческого подходя, в силу их должностных обязанностей, очень сложно. Как правило, такие сотрудники имеют низкий уровень ответственности и мотивации, они не готовы выкладываться на 100% и тем более – перевыполнять план. В случае, если у организации появляются новые офисы в нескольких городах, необ- ходимо, чтобы сотрудники разных подразделений общались друг с другом, как в рамках должностей, так и прописанного в них функционала, таким образом, проще и быстрее организовать их работу.

Не всегда иерархические вертикальные структуры ограничивают работников в карьерном росте и развитии. В данном случае всё зависит от самого сотрудника. Если он хочет развиваться, то делает это быстрее, когда есть организационная иерархическая структура, и ему понятно, куда он может вырасти.

Несмотря на все преимущества горизонтальных структур, сотрудники с низкой мотивацией и низким уровнем ответственности в ней не задерживаются. При этом вертикальные системы позволяют в какой-то части решить данную проблему, т.к. могут работать с любыми сотрудниками, даже «роботами», которые выполняют задачи строго по инструкции.