К вопросу об экономической оценке информатизации бизнеса

Определим главную цель информатизации (цифровизации) организации как повышение результативности ее деятельности, оцениваемую через ключевые факторы успеха. К ключевым факторам успеха организации относятся в частности повышение рентабельности производства и повышение рентабельности продаж.

В данной работе постараемся ответить на вопрос как оценить результаты бизнес-процессов, связанных с информатизацией организации и какие подходы можно использовать для оценки вклада процессов информатизации в добавленную стоимость организации.

Информатизация производства предполагает разработку и применение современных информационных технологий, которые пришли на смену старым подходам, в частности телеметрии и телематике. Информатизация производства - это, в первую очередь, инвестирование в информационную систему - комплекс, состоящий из информационно-коммуникационных технологий и прикладного программного обеспечения.

Информационная система, которая реализует информационные технологии, создается поэтапно, вытесняя, заменяя, совершенствуя и преобразуя действующие низко технологические производственные системы.

Совокупная стоимость владения такой информационной системой может быть рассчитана по методике компании Gartner (исследовательская и консалтинговая компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий. Наиболее известна введением в употребление понятия ERP (Система планирование ресурсов предприятия)).

Для справедливой оценки деятельности информационной службы компании необходимо углубленное исследование по итогам за какой-то отчетный период на основе представления о понесенных затратах в сравнении с предварительными выводами о результатах. В этом случае можно увидеть, какие обстоятельства повлияли на издержки, как они соотносятся с предыдущим периодом и планом.

Капитальные и эксплуатационные затраты информационной системы необходимо снижать или во всяком случае препятствовать их росту. Основным мероприятием является мониторинг динамики затрат. Для организации такого мониторинга и дальнейшей оценки результатов информатизации в эту оценку необходимо включить компоненты, характеризующие затраты на информатизацию. Отметим, что затраты Fk, (где k = 1, 2, …K) детализируют применение на практике идеологии совокупной стоимости владения информационной системой в течение ее жизненного цикла Т.

Z=∑ к=1 Fk, где:

F1 – затраты на проведение исследований наиболее ресурсоемких компонентов стоимости владения;

F2 – затраты на регулярное в течение всего жизненного цикла системы обучение пользователей и административного персонала эффективным методам работы с информационной системой и приложениями с продуманной системой мотивации и стимулирования, например, с выдачей сертификатов;

F3 – затраты на организацию централизованной закупки идентичных моделей техники одного производителя;

F4 – затраты на обеспечение стандартизированных аппаратных и программных компонент рабочих мест;

F5 – затраты на автоматическую диагностику вирусов на клиентских местах и серверах;

F6 – затраты на централизованную службу помощи по возникающим проблемам. Развитая служба помощи должна иметь свою базу знаний для поддержки средств сетевого управления системой;

F7 – затраты на создание и эксплуатацию системы обнаружения ошибок, отслеживания и предупреждения незапланированных простоев;

F8 – затраты на создание и обеспечение санкционированного доступа к программам;

F9 – затраты на создание и эксплуатацию системы защиты жизненно важных для организации данных;

F10 – затраты на создание и эксплуатацию средств сетевого управления информационной системой;

F11 – затраты на создание и эксплуатацию системы совершенствования организационной культуры организации.

Стоимость услуг (сервисов) бизнес-процессов, связанных с информатизацией организации можно рассчитать по формуле

P (Т) =∑Рі(Т)ni(Т), где: Pi(Т) – условная цена i-го информационного сервиса за заданный период Т, ni – общее число запросов организации на i- тый информационный сервис, поддерживаемый информационной системой организации. Цена сервиса устанавливается информационной службой и имеет договорной характер.

Разность между выручкой информационной системой за все время жизни информационной системы и совокупными затратами определяет вклад системы в бизнес организации с позиций информационной службы, но действительный вклад информационной системы в бизнес организации может быть (и должен быть!) существенно выше за счет повышения результативности бизнеса.

Для информационной системы новой в производственной жизни организации необходимо также определить цену для биз-нес-процессов, связанных с информатизацией организации, выхода информационной системы из строя. Необходимо исследовать различные сценарии выхода информационно системы из строя и различные сценарии ее восстановления. Для этого необходимо использовать такие показатели как условная цена сервиса, объем реализации сервисов, условная выручка от продаж сервисов организации, переменные затраты на сервис, маржинальный доход на сервис, постоянные затраты на сервис, прибыль.

Рассмотрим условный пример оптимистического сценария. Этот сценарий предполагает, что система не выходит из строя. Пусть в системе есть 3 сервиса. При оптимистическом сценарии отчет о прибыли за месяц по 1, 2 и 3 информационному сервису представлен в таблице 1.

Таблица 1. Отчет по оптимистическому сценарию отказа сервисов (в условных денежных единицах)
Показатель	Общая сумма	Сервис 1	Сервис 2	Сервис 3
Цена сервиса		0,210	0,250	0, 300
Объем реализации (количество обращений к сервису)	2400	1800	360	240
Выручка от продаж	540	378	90	72
Переменные затраты на сервис	117,6	72	21,6	24
Маржинальный доход на сервис	422,4	306	68,4	48
Постоянные затраты	234	134	60	40
Прибыль	188,4	172	8,4	8,0
Пессимистический сценарий предпола- ционному сервису (пессимистический гает, что были отказы сервисов и выпол- сценарий) представлен в таблице 2. Набор нялись не все запросы на сервис. Пример исходных данных аналогичен оптимисти-отчета о прибыли за месяц (в условных ческому сценарию. денежных единицах) по 1, 2, и 3 информа-

Таблица 2. Отчет по пессимистическому сценарию отказа сервисов (в условных денежных единицах)

Показатель	Общая сумма	Сервис i	Сервис i+1	Сервис I+2
Цена сервиса		0,210	0,250	0, 300
Объем реализации (количество обращений к сервису)	1600	1200	240	160
Выручка от продаж	360	252	60	48
Переменные затраты на сервис	78,53	48	14,53	16
Маржинальный доход на сервис	281,47	204	45,47	32
Постоянные затраты на группу сервиса	234	134	60	40
Прибыль	47,47	70	-14,53	-8,0

Из примера видно, что информационные сервисы 2 и 3 убыточны в силу сложившихся обстоятельств (например, отказов сервисов), но в целом информатизация прибыльна. Задача информационного менеджмента не допустить развития убыточных ситуаций.

В случае пессимистического сценария информационная служба получает меньше прибыли за счет снижения объемов производства информационных услуг.

Рассмотрим, во что может обойтись бизнесу (то есть организации в целом) отказы в информационном сервисе.

Пусть экспертная оценка вклада информационного сервиса в добавленную стоимость каждого из рассматриваемых бизнес-процессов, в пять раз превышает его стоимость, результаты расчетов представлены в таблице 3.

Таблица 3. Потери организации от отказа в информационных сервисах (в условных денежных единицах)

Показатель	Общая сумма	Бизнес-процесс 1	Бизнес-процесс 2	Бизнес-процесс 3
Добавленная стоимость бизнес-процесса в результате информатизации на одну реализацию процесса		1,20	1,250	1, 300
Общая сумма добавленной стоимости, получаемой от бизнес-процесса при его повторных реализациях в производственном цикле (пояснение)	1948	1440	300	208
Объем недовыполнения из-за отказов информационной системы	800	600	120	80

Для формирования оценок вклада информационных технологий в добавленную стоимость организации в целом используются различные методы анализа прибыли как основного элемента добавленной стоимости организации. При проведении такого анализа прибыли организации выделяют следующие подходы: структурный, факторный, динамический, индексный и сравнительный. Для этой же цели может быть использован функциональностоимостной анализ с помощью которого определяется вклад каждого информационного сервиса в результаты соответствующих бизнес-процессов.

Если в результате структурного анализа прибыли выясняется, что доля операционной прибыли растет при внедрении информационной системы, то можно говорить о повышении эффективности деятельности предприятия при прочих равных условиях.

Для факторного анализа, позволяющего выявить влияние информационного сервиса на прибыль организации, как правило, используются следующие четыре фактора: себестоимость товаров или услуг, расходы на оплату труда, объемы реализации товаров и услуг, цены на товары и услуги организации. Фактор себестоимости товаров и услуг (в том числе и расходы на оплату труда) в первую очередь связан с производственной деятельностью организации, поэтому информационный сервис здесь рассматривается с точки зрения влияния на производительность труда работников. Чем качественнее степень информатизации, тем выше должна быть производительность труда.

Такие факторы как объем реализации продукции и цены на товары и услуги организации в значительной степени зависят от внешней среды. Внешняя среда характеризуется, в общем случае, тремя комплексными факторами: положение организации на рынке, политика конкурентов и покупательная способность клиентов. Информационный сервисы, влияющие на эти факторы связаны с эффективностью биз-нес-анализа элементов рынка, прогнозом покупательной способности, маркетингом и системами поддержки клиентов и партнеров.

В качестве базы может использоваться любой из анализируемых факторов, например, влияние фактора объем продаж. Этот фактор может определять степень, в которой изменение валовой (чистой, балансовой) прибыли происходит при изменении выручки на один рубль.

Динамику вклада в эффективность бизнеса организации от интенсивности использования информационного капитала соотношение информационного капитала информационных систем и сервисов [1, 2], можно оценить по динамике развития информационных сервисов, используя динамический анализ прибыли. Как известно, динамический анализ прибыли предполагает измерение темпов роста различных видов прибыли и их сопоставление между собой

В построении модели «как должно быть» можно использовать общий подход, основанный на сравнительном анализе прибыли и рентабельности различных организаций при оценке уровня информатизации бизнес-процессов. Такой анализ прибыли и рентабельности позволяет определить эффективность информатизации деятельности предприятия в сравнении с другими хозяйствующими субъектами на основе идеологии бенчмаркинга.

Бизнес-аналитик может:

• -    сопоставить изменения темпов роста разных видов прибыли;

• -    провести анализ темпов роста одного и того же вида прибыли за разные периоды.

Например, если прибыль от продаж увеличивается быстрее, чем прибыль до налогообложения, то это связано с ростом прочих расходов и как следствие убытком, полученным от прочей деятельности. В этом случае возможно, что при прочих равных условиях, информационные сервисы, ориентированные на маркетинг и системы поддержки лояльности клиентов более эффективны, чем информационные сервисы, обеспечивающие прочую деятельность организации, то есть информационные сервисы маркетинга и системы поддержки лояльности клиентов делают больший вклад в результат деятельности организации.

А если темп роста прибыли снижается, то возможно надо пересмотреть работу информационных сервисов, связанных:

• – с анализом себестоимости продукции;

  – с рациональным использованием производственных мощностей;

  – с новой политикой использования трудовых ресурсов;

  – с маркетинговой политикой.

Возможно, также в организации не используется на достаточно высоком уровне информатизация соответствующих подразделений.

Для обоснования введения новых видов информационного сервиса, разработку и включение в практическую деятельность организации новых информационных ресурсов целесообразно также использовать показатели рентабельности. Сопоставление показателей рентабельности за разные периоды позволяет проанализировать динамику эффективности использования предприятиям информационнотехнологических средств и информационных ресурсов, которыми оно обладает в данный период времени. Для анализа используют коэффициенты рентабельности: общий, продаж, активов, производства, продукции.

Для оценки вклада информационных ресурсов и информационнотехнологических средств в общий коэффициент рентабельности организации применяются экспертные оценки. Корректируется прибыль до налогообложения без использования информационных ресурсов и информационно-технологических средств, и соответствующая ей прибыль от продаж и получаем модифицированный общий коэффициент рентабельности организации. Более подробно рассмотрена в работе [3].

Модифицированный общий коэффициент рентабельности организации сравнивается с полученным ранее общим коэффициент рентабельности организации и по результатам сравнения получаем оценку вклада информационных ресурсов и технологий в деятельность организации. Эту оценку можно получить в динамике, после очередных мероприятий по внедрению новых информационных сервисов в организации и/или включением в оборот новых информационных ресурсов.

По показателю рентабельности продаж, который представляет собой отношение прибыли после налогообложения к выручке в процентах можно оценить вклад информатизации маркетинга организации. Необходимо сравнить показатель рентабельности продаж до информатизации маркетинга и после проведения информатизации, для более точной оценки необходимо оценить рост доли рынка или количества клиентов от развития информатизации маркетинга.

Поскольку коэффициент рентабельности производства, представляет собой отношение балансовой прибыли к сумме стоимости основных фондов организации и стоимости оборотных средств (в %), за счет увеличения знаменателя, а именно: роста основных фондов из-за приобретения технических средств и программного обеспечения при информатизации, а также оборотных средств, коэффициент рентабельности производства может снизится, если балансовая прибыль не возрастет. Возможно здесь следует учитывать будущие периоды и рассматривать затраты на информатизацию как инвестиции в будущий период, то есть прогнозировать динамику выпуска продукции, реализуя стратегию проактивного управления.

Рассмотрим упрощенную процедуру оценки влияние информатизации на деятельность организации ( Q) . Такая оценка может состоять из трех компонент

Q = I + Is + Ck,

где: I – оценка уровня развития информационного капитала, Is - оценка уровня развития информационного сервиса, Ck -оценка уровня развития организационной культуры.

Оценки экспертные, балльные. Максимальная оценка каждой компоненты -12 минимальная - 1. Процедура предусматривает сравнение оценок до и после проведения мероприятий по информатизации организации.

Отметим, что организационная корпо- ми, увеличение скорости предоставления ративная культура это один из элементов бизнес-модели, который должен трансформироваться в условиях информатизации организации. Такая культура влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, качество работы сотрудников, творческий потенциал сотрудников. Исследуем процедуру оценки корпоративной культуры Ck. Определим ее выражением вида:

Ck = (S1 + S2 + S3 + S4), где:

• S1    – оценка мотивации деятельности персонала организации;

• S2    – оценка четкости представления результатов работы;

• S3    –оценка рисков, которые несет в себе информатизация;

• S4    – увеличение скорости взаимодейст-

• консалтинговых услуг.

Балльная оценка каждого из факторов, влияющих на корпоративную культуру, составляет от 1 до 4 баллов. Можно проводить такую оценку в разрезе различных групп сотрудников: топ-менеджмента, среднего менеджмента и рядовых сотрудников.

В заключении можно сказать, что работе предложена модель оценки добавленной стоимости информационного сервиса и рассмотрены подходы к оценке изменения добавленной стоимости организации в условиях информатизации. Предложена также упрощенная процедура оценки влияние информатизации на деятельность организации. При этом особое внимание уделено фактору организационной корпоративной культуры как одному из элементов трансформации бизнес-модели предприятия.

вия между сотрудниками, подразделения-