Качественные методы оценки угроз экономической безопасности

Анализ маркетинговой среды в бизнесе играет огромную роль, т. к. на основе сначала ступенчатого, а затем комплексного анализа среды вскрываются закономерности развития события, факторов. Они являются императивными для бизнеса, но их прогнозирование обеспечивает гибкий подход к развитию предприятия и дает альтернативные возможности развития при разных условиях среды [2].

Одним из широко распространенных методов совместного анализа внешней и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ.

Основная цель SWOT-анализа – исследование сильных и уязвимых сторон предприятия. Должен быть проведен анализ потенциальных угроз от факторов извне, поиск и определение предположительных путей развития фирмы. Кроме того, анализ помогает установить связи между данными составляющими. Разработка SWOT-анализа принадлежит профессору Кеннету Эндрюсу. Именно он занялся добавлением в анализ факторов извне и тех, что есть внутри, к матрице и получил в результате наглядную классификацию определений явлений, проектов или организаций для выбора основных факторов, определяющих уровень успеха [3].

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

• -    Strengths – силы;

• -    Weaknesses – слабости;

• -    Opportunities – возможности;

• -    Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT - анализ – это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных,     продуктовых,     ресурсных,     функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Задачи SWOT – анализа:

• 1.    Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

• 2.    Выявить возможности и угрозы внешней среды;

• 3.    Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

• 4.    Сформулировать основные направления развития предприятия.

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание [6].

Говоря о возможностях и проблемах, выявляемых при анализе, следует заметить, что они являются характеристиками, способными оказать влияние на итог, однако предприниматель не может их контролировать. В процессе SWOT-анализа следует рассматривать, в первую очередь, факторы, помогающие реализовать идею.

Факторы, которые рассматривают при анализе, очень многообразны. При желании в процессе SWOT-анализа их можно распределить по следующим группам: организационным, финансовым, техническим, кадровым, маркетинговым.

Возможностями и проблемами в анализе можно считать определенные свойства среды, условий, где предполагается ведение бизнеса. Экономическая среда создается социально-культурной и политической обстановкой, налоговым законодательством, что важно для анализа. От этих составляющих вести бизнес становится легче или, напротив, труднее. При анализе стоит помнить и о технологических показателях. К примеру, об уровне развития телекоммуникационных связей, а также факторах демографического характера.

SWOT-анализ используется, чтобы осуществлять стратегическое планирование развития способностей того или иного предприятия или его части.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения – микроокружения или микросреды (среда прямого воздействия) [1].

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Цель STEP-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Таблица 1 - Примеры факторов макросреды по группам факторов

Политико-правовые факторы	Экономические факторы
-    правительственная стабильность; -    налоговая политика и законодательство в этой сфере; -    антимонопольное законодательство; -    законы по охране природной среды; -    регулирование занятости населения; -    внешнеэкономическое законодательство; -    позиция государства по отношению к иностранному капиталу; -    профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)	-    тенденции валового национального продукта; -    стадия делового цикла; -    процентная ставка и курс национальной валюты; -    количество денег в обращении; -    уровень инфляции; -    уровень безработицы; -    контроль над ценами и заработной платой; -    цены на энергоресурсы; -    инвестиционная политика.
Социокультурные факторы	Технологические факторы
-    демографическая структура населения; -    стиль жизни, обычаи и привычки; - менталитет; -    социальная мобильность населения; - активность потребителей.	-    альтернативные способы предоставления услуг и производства товаров; -    государственные приоритеты развития науки и техники; -    новые открытия; - изменения коммуникационных технологий.

Этапы проведения анализа:

• 1.    Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

• 2.    Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

• 3.    Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 - бальной шкале:

• -    «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность;

• -    «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

• 4.    Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия [5].

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Микросреда (рыночная среда) - это область прямого влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.

Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях [66].

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рисунок 1 – Основные факторы конкуренции

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.

Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества [4].