Кадровая политика предприятий в мире VUCA

Нетрудно заметить, что мир VUCA связан с 4 промышленной революцией, но он затрагивает не только экономику или национальные интересы, но и людей, каждого из нас. Современный мир характеризуется нестабильностью, неопределенность, сложностями и двусмысленностью. Он стал известен как мир VUCA и характеризуется быстротой изменений, непредсказуемостью, значительными трудностями в определении будущего на основании прошлого, разнообразием доказательств, причин и факторов, влияющих на ситуацию, а также многомерными ситуационными условиями.

В наше нестабильное время кадры имеют решающее значение. На плаву удержатся только те компании, которые используют человеческий ресурс на полную мощность. Сейчас мир меняется быстрее, изменения затрагивают разные сферы деятельности предприятий [1, с. 18]. Это свидетельствует, что персонал должен получать знания в разных областях. Достижение успехов в требует изменений в развитии не только новых навыков персонала, но и новых и более привлекательных карьерных высот. Наряду с этим, организациям необходимо уделять внимание формированию лидерских качеств, структурным вопросам, культурному многообразию, технологиям и обогащению опыта сотрудников с использованием новых и более интересных методов работы [2, с. 902]. Учитывая темпы изменений и по- стоянную необходимость адаптироваться, не вызывает удивления тот факт, что руководители крупных компаний определили создание организации будущего в качестве наиболее важной задачи на 2018 год.

Еще в 1990-е американские военные придумали термин VUCA - аббревиатуру английских слов Volatility (нестабильность), Uncertainty (неопределенность), Complexity (сложность) и Ambiguity (неоднозначность). С ее помощью они пытались объяснить новые условия ведения войн в непредсказуемом современном мире без правил. Потом термин подхватили бизнесмены и стратегические консультанты, когда искали объяснение тому, почему больше не получается планировать, прогнозировать и поддерживать былую стабильность в корпоративном мире.

В последнее время стало окончательно ясно, что пережидать эту неопределенность и волатильность бесполезно, а надо приспосабливаться. И это требует радикального изменения процессов и инструментов управления человеческими ресурсами. В условиях усилившейся неопределенности служба персонала (отдел организационного развития, управления и т.п.) должна окончательно перестать ассоциироваться со стабильностью, контролем и долгосрочным планированием. В организациях, которые лучше других умеют выживать и развиваться в условиях неопределенности, подразделения по персо- налу – наиболее подвижные, инновационные и технически подкованные. Современные менеджеры по кадрам – это быстрые и эффективные менеджеры проектов, продавцы и переговорщики, технари и математики. Сейчас все чаще компании отдают рутинные административные и контролирующие функции (оформление документов, расчет и начисление заработной платы) в другие департаменты (например, юридический, бухгалтерию, канцелярию, службу внутреннего контроля). Все это делается для того, чтобы максимально ускорить HR-команды, избавив их от лишнего груза [3, c. 242].

Первым в очереди процессов, подвергающихся капитальной реконструкции, стоит управление результативностью. В мире VUCA ключевые целевые показатели успевают устареть за квартал или даже месяц, поэтому руководителям бессмысленно ждать окончания года для того, чтобы привычно обсудить с сотрудником, достиг он поставленных целей или нет.

Один из выходов – перейти на более короткие циклы постановки и оценки целей: квартал, месяц или даже неделю. Есть и другой путь, который на первый взгляд кажется нелогичным: уменьшение веса бонуса в общем доходе сотрудников, т.е. переход от управления рублем к управлению словом (к регулярной обратной связи и продуктивной корпоративной культуре). Тогда сотрудники станут меньше переживать о том, что «опять все поменялось», и смогут сосредоточиться на решении актуальных задач. В частности, свои подходы к управлению результативностью сейчас пересматривают такие компании, как Уральская горнометаллургическая компания, которая как раз и изобрела ежегодную оценку, которую все так ненавидят [4, c. 125].

Классическая система компетенций оказалась чересчур жестким и хрупким, а поэтому ненадежным фундаментом для построения функции управления персоналом с учетом повышенной активности рынка. Ключевые сотрудники должны обладать самым широким спек- тром компетенций: пониманием бизнеса, эффективными и убедительными коммуникациями, умением управлять сложными ситуациями. Например, в компании УГМК с недавних пор не используют интервью по компетенциям при подборе, так как компания претерпевает столь быстрые изменения в бизнесе, что невозможно предсказать компетенции, которые потребуются от сотрудников через полгода. Другой путь – переформулировать классический набор компетенций в более современный (например, в обучаемость, адаптивность, умение действовать в ситуации неопределенности). Для позиций высшего уровня понадобится внешний кадровый резерв. Обучение и развитие, как и адаптация, превращаются в игру на скорость. Планировать необходимые компетенции затруднительно, поэтому часть обучения неизбежно будет происходить «на всякий случай». Учиться в современном изменчивом и непредсказуемом мире придется каждый день, а не несколько раз в год на тренингах.

Для удобства проведения диагностической оценки состояния управления персоналом систему условно подразделяют на стратегический и оперативный уровни [5, c. 388].

На стратегическом уровне оценивается активность высшего управления предприятием в построении стратегии формирования и использования трудового потенциала, а также соответствие ее текущим ситуационным условиям; соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия, характеристика организационной культуры, уровень компетентности стратегических руководителей, характер взаимоотношений администрации с персоналом (проводится путем интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов и отчетов по результатам деятельности, изучения документации, регламентирующей систему управления трудом).

На оперативном уровне оценивается эффективность работы с человеческими ресурсами; наличие или отсутствие необходимых составляющих системы управления персоналом, их адекватность целям предприятия, правильность их исполнения. Здесь исследуются такие составляющие, как соответствие кадровой политики, планирование персонала, принципы отбора и найма, адаптация, стимулирование труда, оценка и обучение, ротация, организация труда, планирование карьеры и высвобождение работников [6, c. 777].

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в условиях кризиса, на сегодняшний день принято выделять такие основные задачи, как определение развития прогрессивности системы управления персоналом; выявление так называемых «проблемных участков», то есть явлений, замедляющих успешное развитие предприятия; оценка адаптивных возможностей кол- лектива и его готовности к изменениям. Дополнительно собираются статистические количественные данные: издержки на персонал (общие и их доля на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции); статистические данные по характеристикам совокупной рабочей силы на предприятии; показатели производительности труда и т.д.

На наших глазах происходит революция, касающаяся всего, что связано с управлением персоналом: организационной структуры, процессов, инструментов и, главное, самих менеджеров по кадрам. Эти революционные требования позволяют организациям встроить навыки выхода из зоны дискомфорта, формируют навыки лидерства в VUCA-мире.