Кадровая политика предприятия как инструмент антикризисного управления

Основными чертами антикризисной кадровой политики являются её рациональность и превентивность, опережающий характер действий, предотвращающий кризисы или их последствия, преодолевающий трудовые конфликты. Особенность кадровой работы кризисного предприятия в том, что она является одним из важнейших элементов для выхода из общего процесса антикризисного управления. [3]

Целью кадровой политики кризисного предприятия является поддержание оптимального числа кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Выход из кризиса зачастую требует радикальных изменений в деятельности организации или управлении ею. При внедрении изменений большую роль играет реакция персонала, но опыт показывает, что работники противятся нововведениям. Успешность работы с персоналом зависит от настроя руководства, рассмотрим типы антикризисной кадровой политики: [1]

^ При пассивной кадровой политике руководство не выстраивает программы действий для подчиненных. Нет превентивной борьбы с негативными последствиями кризиса, только их ликвидация постфактум.

^ При реактивной кадровой политике руководством контролируются симптомы кризисной ситуации и предпринимаются меры по их локализации.

^   Превентивной является политика, при которой руководство прогнозирует кризисную ситуацию, но не имеет средств для ее преодоления.

^   Рациональной является политика, при которой руководство прогнозирует кризисную ситуацию и имеет средства для ее преодоления.

Существуют разные классификационные признаки антикризисной кадровой политики, например, срочность прогнозирования достижений. Антикризисное управление человеческими ресурсами включает долгосрочное, среднесрочное и текущее прогнозирование, другими словами, научное предвидение будущего, реальность его достижения.

С целью преодоления сопротивления персонала необходимо осуществление следующих работ:

• 1.    Психологические мероприятия – изучение мнений и настроений персонала касательно грядущих изменений, работа с группами, которые противятся нововведениям.

• 2.    Системные мероприятия – реинжиниринг структуры предприятия для облегчения процесса введения изменений.

Обычно, средние и малые предприятия более адаптивны и гибки, персонал легче переносит нововведения, поэтому процесс изменения организационной структуры проходит безболезненно. На большом предприятии с негативно воспринимающим изменения персоналом необходимо использовать вариант двойной структуры, когда оперативные действия отделены от тактических. [2]

Согласно исследователям, каждый кризис – это уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. Но, современные условия показывают, что частота социально-экономических кризисов увеличивается, на смену «Теории длинных волн» Кондратьева приходят короткие циклы, повторяющиеся каждые 3-5 лет. Соответственно условия кризиса стоит рассматривать как периодический режим работы. Выдающийся деятель в области управления персоналом Майкл Армстронг считает, что «кадровая политика в кризисных ситуациях – это не более чем хорошее управление в напряженных условиях». Принципы управления кризисным предприятием, выдвинутые Армстронгом:

• 1.    Главное правило: дать всем знать, что руководитель держит ситуацию под контролем.

• 2.    Создать команду для работы по выходу из кризиса. Поручить каждому сотруднику выполнение заданий.

• 3.    Быть хладнокровным и расчетливым. Это необходимо для сохранения спокойствия в коллективе.

• 4.    Действовать не спеша, давая работникам понять, что всё идет по плану. [1]

В случае кризиса на предприятии первый шаг, который должен быть выполнен – это анализ и диагностика системы трудовых отношений с персоналом. Возможные пути решения проблем:

• ^ Перевод работников на договоры предпринимательского подряда. Эта система взаимовыгодна: предприятие экономит на выплачиваемых зарплатных налогах, работник, выступающий теперь как предприниматель имеет уменьшенный налогооблагаемый доход на сумму расходов.

^ Высокооплачиваемый персонал предприятия - это носители коммерческого и технологического ноу-хау. Если от их работы напрямую зависит производимая деятельность, можно уменьшить их окладную часть зарплаты и предложить более высокий процент от продаж и прибыли – это снизит трудовые издержки компании. Если, на сегодняшний день, носители ноу-хау не являются ключевым персоналом, их следует сократить.

^ Перевод большей части работников на сдельно-прогрессивную или премиальную зарплату. Это снизит издержки, которые не зависят об объемов выпуска и продаж продукта.

^ Категориям работников, заработную плату которых невозможно перевести в переменные расходы, необходимо повысить требования к трудовой дисциплине, ввести санкции за ее неисполнение, привлекать сторонних сотрудников на сроки работы над проектами.

^ Что касается управленческого аппарата, то возможен перевод тарифно-окладной заработной платы на премиальную, зависящую от прироста прибыли. [2]

Какими бы темпами не развивался технический и технологический прогресс, в основе компании всегда стоят люди и именно от их совместных усилий зависит успешность работы. Кризисная ситуация – это тот момент, когда персонал и управленческий аппарат должны объединиться и приложить все усилия для преодоления проблем и выхода на качественно новый уровень производства продукции и услуг.