Как оценить бюджет расходов на персонал

Oбучение, развитие и оценка. Расходы на участие сотрудников компании в семинарах, тренингах, на организацию внутреннего обучения, оценку или аттестацию персонала (иногда оценку или аттестацию выносят в отдельную статью бюджета). В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на подписку (периодические издания), покупку деловой и профессиональной литературы. Корпоративные мероприятия. Расходы на организацию и проведение корпоративных праздников (затраты на аренду помещений, еду и напитки, выступления артистов, выплаты специализированным агентствам). Подарки. Расходы на подарки к Нoвoму году, 8 Марта, 23 февраля, дням рождения сотрудников, дню рождения компании и т. п. Командировочные расходы. Статья нужна, если компания имеет удаленные подразделения (филиалы) или работает с клиентами, партнерами, дилерами в других городах (регионах). Расходы могут составлять отдельную статью бюджета компании на персонал или статью в бюджете на функционирование каждого конкретного подразделения.

Что поможет Вам сэкономить время при оценке бюджета.

Чтобы Вам было проще оценивать адекватность бюджета на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если Вы индексируете зарплаты с учетом инфляции, то зафиксируйте это в документе. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в гoд Вы увеличиваете оклады на 10% (или на величину инфляции за период, предшествующий индексации). Также Вы можете закрепить во внутреннем документе, что, например, расходы на обучение составляют 3% от фонда оплаты труда. Аналогичным образом Вы можете определять и размеры статей бюджета cоцпакета, бюджета на подарки сотрудникам. Если Ваша компания активно работает с кадровыми агентствами, то и здесь Вам надо уcтановить правила взаимодействия. Прежде всего определите, каких сотрудников и на какие должности Вы будете искать через агентства. Например, сторонним фирмам Вы можете поручить поиск людей на должности, неспецифические для Вашего бизнеса (юристов, финансистов, бухгалтеров); или только топ-менеджеров; или менеджеров среднего звена в определенных департаментах. Фoрмализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит Ваше время.

Кто должен отвечать за подготовку бюджета на персонал?

В зависимости от роли службы персонала в Вашей компании возможны два варианта формирования бюджета:

• 1.    Планирование всех статей централизованно – службой персонала . Этот вариант больше подходит небольшим и не территориально распределенным компаниям. При централизованном планировании Вам будет проще анализировать бюджет. Возникшие вопросы Вы сможете задать всего одному специалисту – тому, кто отвечает за исполнение бюджета.

• 2.    Планирование бюджета децентрализованно . При таком подходе большинство статей (обучение, подбор) формируют руководители линейных подразделений, а оставшиеся статьи – профильные подразделения (например, бюджет на корпоративные мероприятия и подарки готовит PR-служба, маркетинговая служба или рекламный отдел, а фонд оплаты труда планирует финансовая служба). Децентрализованный метод лучше действует на крупных предприятиях. Применим он и в компаниях с территориально распределенной структурой. Это объясняется тем, что

• размер многих статей бюджета зависит от региона, где находится структурное подразделение. Во-первых, стоимость подбора персонала различается в зависимости от субъекта РФ. Во-вторых, очевидно, что расходы на обучение (например, регулярное повышение квалификации бухгалтеров) проще рассчитать в каждом регионе, а не собирать такую информацию из центрального офиса; и уж тем более проще следить за исполнением бюджета в каждом регионе отдельно. Однако такой подход возможно реализовать только в случае, если Ваша служба персонала задала правила игры, принципы, определяющие основные направления работы с персоналом, и подразделения эти правила приняли. Тогда, ориентируясь на систему правил, линейные подразделения могут формировать бюджеты своих служб. Если эти условия не соблюдены, будет сложно определить ответственного за исполнение бюджета по персоналу. Отмечу, что при формировании бюджета по данному варианту неизбежны ошибки в расчетах. Чтобы их минимизировать, обяжите финансовое подразделение курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета. Еще лучше поручить финансистам разработку документа, регламентирующего бюджетное планирование. В нем нужно написать, кто и что планирует, по каким шаблонам, нормативам и т. д. Кроме того, для больших компаний возможен третий подход: в каждом территориальном подразделении организуется своя служба персонала, которая функционально подчиняется центральной HR-службе. Тогда именно территориальные службы будут формировать бюджет по таким статьям, как подбор, повышение квалификации (возможно, и соцпакет). Однако и в этом случае необходимо централизованно определить единые принципы работы с персоналом.

Как Вам оценить адекватность бюджета расходов на персонал?

Обращайте внимание, во-первых, на колебания затрат по отдельным статьям, во-вторых, на корреляцию статей бюджета между собой. Основная статья бюджета любой компании – это фонд оплаты труда, а также налоги с ФОТ. Эти расходы составляют более 90% бюджета.

На какие данные должен опираться Ваш HR-отдел : Ваша служба персонала при составлении бюджета должна применять определенные методики. Если в компании нет профильной службы, то анализ можно поручить финансистам или маркетологам.

Анализ рынка труда . Этот анализ необходим для формирования фонда оплаты труда, расходов на социальные выплаты и льготы. Повлиять на размер ФОТ может информация о планах конкурентов (к примеру, в Вашем регионе начинает работать новая компания-конкурент), об открытии в Вашем регионе профильного учебного заведения (оно будет готовить необходимых Вашей фирме специалистов, которые сегодня в дефиците и поэтому требуют высоких зарплат) и т. п.

Анализ данных, накопленных в Вашей компании за несколько лет. Это информация о производительности труда, текучести, количестве часов, потерянных в результате болезней, отпусков, прогулов, и т. п. Такие целевые показатели необходимо задавать ежегодно и ежегодно собирать статистику по их выполнению. На основе этих данных Вы сможете планировать показатели на будущие периоды.

Планируя расходы на персонал, старайтесь обеспечить определенную гибкость бюджета, ведь в течение года ситуация на рынке может измениться, и это сложно прогнозировать. Во-первых, закладывайте серьезные резервы на повышение зарплаты сотрудников. Привлекайте молодых высококвалифицированных специалистов сейчас непросто, но еще сложнее этих сотрудников удерживать. Поэтому требуется отдельная резервная строка расходов – эти средства используйте, чтобы привлечь лучших на рынке специалистов и заинтересовать их остаться в компании. Во-вторых, в бюджете должны быть заложены расходы на подбор персонала через кадровые агентства. Региональные кадровые агентства, к сожалению, пока не способны решить задачи подбора высококлассных IT-специалистов, поэтому в регионах, где также представлена наша компания, мы ищем людей собственными силами. В-третьих, в бюджете должны быть заложены средства на автоматизацию процесса управления персоналом.

"Экономика и социум" №5(24) 2016