Как вернуть эмоциональную стабильность у сотрудников?

Очень часто многие компании сталкиваются с проблемой эмоционального опустошения у сотрудников. Зачастую руководитель видит уже «верхушку айсберга» всех проблем. В данной статье мы постараемся найти ответы на вопросы, касающиеся начальной стадии эмоционального выгорания, а также суть реальных проблем, которые возникают как у сотрудника, так и у руководителя любой организации.

Начальная стадия чаще всего очень нравится руководителям. Ведь, как любой коммерчески настроенный человек, не будет останавливать подчиненных в выполнении тех, либо иных поручений. Зачастую, на данном этапе, сотрудники начинают вести довольно активную работу, не зависимо от ее направления. Любой руководитель мотивирует их на скорейшее выполнение работы. С этого все и начинается. Сотрудник, окрыленный каким-либо напутствием (это может быть как материальная составляющая, так и сроки, поставленные руководством, а также дополнительный рывок для продвижения по карьерной лестнице) старается сделать все гораздо быстрее. Конечно, в данном случае, начальник видит лишь стремление, усердие и активность. Но для сотрудника это огромный стресс. Изначально работники не подают вида, что сильно устали. На рабочем месте это практически незаметно. Но, придя домой, прекрасно понимает, что нужно искать силы, чтобы двигаться дальше, ведь обратного пути нет. Дело запущено. И конечно, огромную роль играет боязнь проявить слабость. Прежде всего, перед самим собой. С этого и начинается эмоциональное выгорание.

Причины возникновения данных проблем довольно обширны. Во-первых, это конечно развитие конкуренции внутри компании. Ведь любой сотрудник хочет получить максимальную выгоду от проделанной работы. В связи с этим и возникает большой ажиотаж. Его создает и порождает сам коллектив. А, во-вторых, происходит так называемая «искусственно присуждаемая значимость», т.е. происходит преувеличение значимости сотрудника, зависящее от мнимых материальных поощрений со стороны непосредственного начальника. В качестве примера можно привезти выявление на работе лучшего сотрудника месяца. Это также является стимулов для более активной работы. И это же, в конечном итоге приводит к эмоциональному истощению. Также, на наш взгляд, одной из причин является то, как человек уходит в отпуск. Моральная нестабильность может появиться в том случае, если во время своего законного отдыха сотрудник отвечает на телефонные звонки, ведет корпоративные переговоры, либо занимается заполнением документации.

Причины, казалось бы, очень банальны. Но, когда они переходят в стабильное состояние, это, конечно же, может вызвать ряд серьезнейших проблем. К ним можно отнести и асоциальный образ жизни, и замкнутость. В некоторых случаях они возникают из-за бытовых проблем. Но зачастую, люди, таким образом, просто начинают экономить свою энергию и направляют ее в рабочее русло, не отвлекаясь на коллектив и социум в целом.

Можно сказать, что влияние социально-психологического климата на сплочение и развитие коллектива может быть двояким – стимулирующим и сдерживающим.

В случае возникновения неблагоприятного климата в коллективе и в частности у отдельно взятого сотрудника появляются такие характеризующие, как пессимизм, скука, неуверенность, конфликтность, страх наказания, недоверие друг к другу, а также может произойти деградация коллектива и организации в целом.

Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от руководителей, понимания психологии людей, настроения, душевного состояния, переживаний, волнений и отношений друг с другом.

Вот, наконец-то, мы и пришли к самому важному вопросу: «Как же вернуть ту эмоциональную стабильность, которая была раньше?»

Ответов на этот вопрос гораздо меньше, чем сопутствующих вопросов. Но, все же, мы постараемся их найти. Первым, на наш взгляд, решением данной проблемы является правильное разделение полномочий на первоначальном этапе. Для этого, конечно же, необходимо провести огромную, кропотливую работу. Изначально нужно провести оценку компетенций и определить целесообразность нахождения каждого работника и его рабочего места (имеется в виду, соответствуют ли должностные обязанности с возможностями, способностями и предрасположениями подчиненного). Как только будет сделан первый шаг к установлению благоприятного климата в коллективе, эффективность работы сотрудников возрастет с геометрической прогрессией. Ведь каждый работник будет выполнять именно свой функционал.

Второй ступенью к достижению поставленной цели является пересмотр системы материального поощрения. Многие скажут, что денежное вознаграждение играет огромную роль в условиях рыночных отношений, но, не стоит забывать про то, что эмоциональная стабильность и уравновешенность имеет огромное значение при выборе работы, либо при увольнении с таковой. Поэтому, одним из способов, нам кажется, является система «тандема». Что это значит? Руководителю рекомендуется сочетать в способы материальной и нематериальной мотивации. Так, например, лучшим из вариантов было бы умение приучить сотрудников обучаться и развиваться. И давать им такую возможность не в качестве принуждения, а в качестве поощрения за рабочие успехи. Таким образом, Вы не только повышаете свой авторитет в организации, но и развиваете корпоративную культуру, прививая определенные ценности своему социуму. Ведь, для людей с нормальным эмоциональным фоном, это будет некое профилактическое средство, а вот для тех, у кого нарушено социально-психологическое состояние, будет являться, своего рода, встряской, сменой сферы деятельности, либо обстановки. Руководителю большее внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот, гуманизируя условия труда.

И самым важным, на наш взгляд, условием для создания благоприятного социально-психологического климата в организации является атмосфера, созданная в стенах офиса. От руководителя требуется не так уж и много: меньше криков, больше улыбок и, конечно, не стоит забывать о благодарности коллективу, а также сотрудникам в отдельности. Ведь существует очень интересный факт, что люди склонны больше доверять лишь тем, кто сам открыт для них. Если начальник будет разговаривать со своими коллегами – советоваться, делиться планами, узнавать их мнение, то и коллектив ответит взаимностью. А это значит, что не нужно будет «лечить» эмоционально опустошенных людей, нужно будет только диагностировать степень усталости и находить компромиссы.

В заключении, хотелось бы сказать, что лучше быть бдительнее и не допускать эмоционального выгорания своих сотрудников, нежели исправлять, когда данное явление нанесло свой ущерб.

"Экономика и социум" №9(28) 2016