Китайский опыт управления персоналом в глобальных компаниях

Бурный рост китайских компаний, наблюдаемый в последние годы, ранее было принято объяснять либо большим количеством дешевой рабочей силы, либо мощной финансовой поддержкой со стороны государства, но никак не изобретательностью китайских руководителей.

За последние тридцать лет китайские компании научились использовать свой подход в управлении, потому что им приходится работать в неспокойной среде. То, что часто воспринимают как строго контролируемое развитие государственного капитализма, на самом деле является быстро эволюционирующей экосистемой, в которой компаниям приходится трудится изо всех сил, чтобы поддерживать темп роста и противостоять кризисным ситуациям, так также выживать в условиях массовой урбанизации, огромных сельских рынков, жесткой конкуренции и повсеместной коррупции.

Крупные предприниматели Китая также используют свой подход в управлении людьми. Они традиционно привыкли рассматривать сотрудников своей организации как членов семьи. Но в ответ много требуют от них. Президенты компаний часто начинают со скромного бизнеса. Трое из легендарных основателей китайских компаний — Чжан Жуйминь (Haier), Ху Вейгуи (ZTE) и Лу Гуанчиу (Wanxiang) — все начинали свой карьерный путь с работы на заводе. Другие компании были основаны торговцами, учителями или госсулажищими. Все эти компании постоянно создают альянсы, разрабатывают большое количество новых продуктов и не боятся инвестировать в разные сферы деятельности [2].

У руководителей крупных компаний в Китае есть два общих подхода в управлении. Первый — они считают, что должны создавать собственные экосистемы. Китайский руководитель-основатель верит, что ему придется строить все с нуля — отношения с сотрудниками, поставщиками, госчиновниками, а также самому наращивать капитал.

Второй подход, широко распространенный среди основателей китайских компаний — они должны знать принципы госуправления также хорошо, принципы управлении коммерческими операциями. Десятилетиями у Коммунистической партии было напряженное отношение к частным компаниям. У предприятий на начальном этапе развития не было нужной репутации, поэтому стандартные источники сырья, талантливых кадров и денежных средств были им недоступны. Китайским бизнесменам все еще приходится обращаться к чиновникам, чтобы получить необходимые для операционной деятельности лицензии, находить рабочих и привлекать капитал. Однако они уже научились, как заставлять систему работать на них. В Китае многие предприниматели потерпели неудачу. Но те, кто выжил, стали гибкими, продуктивными и сильными конкурентами [4].

Большинство крупных частных китайских компаний обладает определенным коммерческим мышлением, при котором ценятся высокий оборот капитала и тайм-менеджмент; конфуцианский подход, в рамках которого предпочтение отдается простой организационной структуре, где все подотчетны высшему руководству; сильный страх слишком большого долга; навыки сотрудничества с государственными чиновниками на разных уровнях. Более того, хорошие компании определяются чем-то большим, а именно: стремлением и открытостью к экспериментам с радикально новыми техниками менеджмента.

Так в рамках работы рассмотрим основные отличительные особенности китайского менеджмента:

• 1.    Простая структура организаций. Китайские руководители компаний известны тем, что контролируют подразделения сверху. Но мало кто знает об их умении адаптироваться, что помогает им эффективно реагировать на изменения на рынке и быстро внедрять новые направления деятельности. В Китае существует постоянная необходимость в умении адаптироваться. Требуется не только идти в ногу с рынком, но также с теми различиями в развитии между регионами и уровнем полномочий местных чиновников.

• 2.    Локализация преимуществ. Большая часть Китая еще находится в состоянии развития. Это означает, что в стране много неопытных покупателей, компаний с невысоким уровнем капитализации и уникальных местных традиций в бизнесе. Локализация обеспечивает компаниям возможность увеличения стоимости посредством того, что они предлагают своим покупателям и партнерам, или как выходят на рынок.

• 3.    Быстрый процесс разработки продукции. Высокая скорость разработки новой продукции, начиная с существующих технологий и заканчивая наращиванием массового производства.

Опыт, на который полагаются китайские компании, это в основном промышленные навыки невысокого уровня. Они не предполагают создания высоких технологий, оригинальных дизайнов и подбора материалов. Как и не требуют знания потребителей или маркетинговых хитростей. Из-за своей ориентации практика китайских корпораций отличается от западной по нескольким ключевым позициям:

• -    в китайских компаниях направления разработки и производства тесно связаны друг с другом. Мультинациональные компании в определенной степени разграничивают эти две сферы деятельности;

• -    китайские компании получают новые технологии посредством официальной лицензии или методом обратного проектирования. Но вся физическая работа по тестированию и производству проводится внутри

компании. Мультинациональные же корпорации, отличающиеся своей ресурсной базой, делают наоборот;

• -    китайские компании часто нанимают специалистов в сферах проектирования и производства среднего уровня, хотя стоимость их услуг все больше возрастает. Процессы в мультинациональных компаниях обычно связаны со стремлением сократить этапы производства и количество рабочих часов.

• 4.    Умелое использование нерыночных стратегий. В Китае очень важно строить отношения с правительством и другими ведомствами. «Умные» компании пытаются понять организационную структуру партийного и государственного устройства в каждом городе или провинции. Вся хитрость состоит в том, что нужно знать, к каким чиновникам обращаться и по каким вопросам, и в чем их интересы.

Руководители китайских компании рассматривают формирование личных отношений с партийными чиновниками в качестве способа рационального распределения затрат, налоговых обязательств и доступа к рынку. В свою очередь партиям нужны предприниматели, чтобы создавать производственную базу в стране и увеличить объем налоговых поступлений. Если коротко, отношения между основателями компаний и чиновниками чаще связаны с вопросами решения каких-то проблем, чем с коррупцией.

Помимо этого следует отметить, что в последнее время Китай сосредоточил все внимание на инновациях [1]. Китайские компании становятся все более креативными и уже сейчас стремятся решить проблемы грядущей «экономики потребления» [3].

Также китайские компании используют методы массового производства, чтобы ускорить не только сам процесс изготовления, но и этап разработки продукции. Они разбивают инновации на множество мелких «шагов», а потом на каждый этап набирают команды (и не всегда малочисленные).

Таким образом, управление человеческим капиталом в глобальных корпорациях Китая предполагает системный подход, который затрагивает все HR-направления деятельности.