Классификация типов организационных структур, участвующих в проектировании международного проекта

Организация является составным элементом системы менеджмента, что обеспечивает координацию действий всей системы и достижения соответствия функционирования ее частей. Основная цель - это создание эффективной связи между всеми составляющими этой системы.

Организация основывается на трех категориях:

• •   полномочия,

• •    ответственность,

• •    делегирование. [4, с.65]

Через функцию организации создается организационная структура управления. Этот процесс предусматривает закрепление обязанностей, ответственности, задачи, функции по определенным руководителями подразделений и их качественное выполнение. ОСУ отражает взаимосвязи между различными подразделениями, полномочия, ответственность и иерархическую пирамиду между работниками, отражает взаимозависимость между всеми ее составляющими. ОСУ является неотъемлемой составляющей как процесса менеджмента, так и формирование самого предприятия, и раработки и реализации проекта в целом. [4, с.67]

Критерии эффективности организационной структуры управления должны согласовываться со стратегией развития проекта, сравнивать качественные и количественные параметры системы управления, учитывая специфику проекта.

Учитывая научно-техническое развитие, предприятию необходимо для обеспечения дальнейшего развития создать информационную базу, которая наполняется и устанавливается с помощью информационных потоков. Эта база формируют на каждом предприятии напрямую. Создание информационных потоков обеспечивается компьютерным оборудованием, дополнительными техническими средствами, поэтому предприятие может внедрить систему автоматизированной обработки информации, повысить его результативность, качество управления и эффективное использование его ресурсов. За счет информационного обеспечения меняются (совершенствуются) цели, которые, в свою очередь, приводят к эволюционному развитию ОСУ. [1, с.126]

Рассматривая ОСУ как составляющую системы менеджмента, выделим ее ситуационный фактор - работников, что действуют на каждом уровне управления организационной структуры управления. На эффективную деятельность ОСУ и развитие проекта влияют способности работников, их навыки, знания, компетентность в определенной сфере, согласованность их действий. ОСУ проектом документально фиксируется в графических схемах, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления, должностных инструкциях. ОСУ позволяет работникам осознать свое место в проекте для достижения общей цели, а также с ее помощью предприятие может непосредст венно перейти от стратегических планов к действиям. [1, с.128]

Организационная структура управления проектом координирует работников, что, в свою очередь, положительно влияет на выполнение планов и поставленных задач. Следующая функция - это мотивация персонала предприятия. Мотивировка влияние на организационную структуру управления проектом путем создания стимулов, выполнение поставленных задач путем материального стимулирования за формы и системы оплаты труда (сдельная (простая, премиальная, прогрессивная, косвенная, аккордная, бригадная), почасовая (простая, премиальная, бригадная), комбинированная, комиссионная (линейная, прогрессивная, регрессивная)) и морального стимулирования (нагород- ния грамотами, медалями, орденами, почетными званиями, вынесением благодарности и похвалы и т.п.).

В научной литературе выделяют три основных вида ОСУ, к которым относятся линейные, функциональные и комбинированные. Некоторые авторы в своих работах рассматривают такие ОСУ виды, как адаптивные и иерархические. Иерархические (традиционные) отражают неизменную иерархию власти, которая регулируется общепринятыми на предприятиях правилами и процедурами, имеет централизованное управление. Адаптивные, в свою очередь, являются гибкими, в них децентрализованное управление, небольшое количество уровней управления, правила и процедуры на предприятии - лояльные. В практической деятельности предприятие самостоятельно выбирает и формирует организационную структуру управления, которая должна осуществляться на основе системного и ситуационного анализа и в соответствии со следующими критериями: жизненный цикл предприятия, его размер и тип, характер производства, тип технологии, культуры и управленческой реакции, характер власти, стратегии.

Отметим, что успех реализации международного проекта определяется во многом именно организационной структурой управления , что призвана к выработке комплекса воздействий, которые направлены на качественное и своевременное выполнение всех работ, которые входят в проект. Исходя из того, что международные проекты, как правило, различаются по структуре вложегла бы быть использована в любых случаях.

Организационная структура строится, учитывая состав и содержание, совместно с трудоемкостями функций управления (специальных и общих).исходя из трудоемкости та или иная функция может выполняться одним или несколькими подразделениями (исполнителями). [3, с.86]

Определяется иерархия аппарата управления посредством характера взаимоотношений и взаимодействия между участниками международного проекта, к тому же, не только характером и сложностью выполняемых работ, но также субъективными возможностями руководства, способностью руководства сотрудничать со своим коллективом совместнос с желанием делегирования подчиненным полномочий для выполнения тех или иных задач управления международным проектом.

Из практики и теории управления известно много различных форм управления международными проектами. В процессе выбора самой приемлемой формы с точки зрения условий осущсетвления международного проекта учитывать необходимо такие факторы, как:

• •     сложность проекта;

• •     сроки завершения отдельно взятых стадий проекта;

• •     технологичность проекта, то есть, возможность

выполнения работ при минимальных издержках финансовых, материальных и трудовых ресурсов;

• •     требования инвестора/заказчика;

• •     финансовые возможности инвестора/заказчика. [2, с.35]

Чаще всего впроектировании международного проекта используют следующие схемы управления:

• •   схема «расширенного управления»;

• •    «основная» схема;

• •    схема «под ключ». [5, с.187]

« Основная» схема – это та, при которой руководство проекта, что представляет интересы заказчика/инвестора, не несет никакой финансовой ответственности за решения, которые оно принимает. В качестве руководителя выступить может любая компания, будучи при этом участником проекта. Данная компания будет отвечать за управление и координацию процесса разработки и последующей реализации международного проекта, не вступая при этом ни с кем в контрактные отношения, кроме непосредственно заказчика/инвестора. Преимущество данного взаимодействия заключается в объективности менеджера, недостаток заключается в том, что риск невыполнения всех требований международного проекта лежит непосредственно на заказчике/инвесторе. [5, с.190]

Под схемой «расширенного управления» предполагается, что руководство несет полную ответственность за международный проект в пределах фиксированной сметной стоимости. В качестве менеджера выступает нередко консалтинговая или же подрядная фирма, координирующая инжиниринг совместно с материально-техническим обеспечением. Риск при этом возложен на подрядчика.

Схема «под ключ» состоит в том, что руководство и заказчик/инвестор заключают между собой контракт на условиях сдачи объекта «под ключ» согласно заданных сроками и стоимостью.

Все     указанные схемы осуществляются временной рабочей группой, что включает в себя исходя из назначения международного проекта, сложности проекта, отраслевой принадлежности специалистов разного профиля. Временная группа выступает в качестве самостоятельного участника проекта, или же входит в состав одной из компаний, которые являются участницами международного проекта.

Существует два основных подхода к формированию рабочих групп.

Согласно первого подхода подрядчик и заказчик должны сформировать свои группы, которые возглавлят руководители международного проекта. Данные руководители среднего звена подчиняются генеральному руководителю. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель со стороны заказчика или подрядчика вполне может стать руководителем целого проекта. При помощи аппарата своих сотрудников руководство проекта координирует деятельность всех участников международного проекта.

По вторым подходом предполагается формирование единой рабочей группы во главе с руководителем проекта. К данной группе относятся полномочные представители всех участников международного проекта.

Линейной структурой (рис.1) усматривается прямое влияние на исполнителей со стороны линейного руководства, что сосредоточено в одних руках. Распределение должностных обязанностей происходит так, чтобы все исполнители (или отдельно взятое подразделение) были максимально нацелены на выполнение необходимых производственных задач компании/проекта.

Рис.1. Линейнас структура управления

(ЛП – линейные подразделения, И – исполнители)

Все полномочия — как прямые, так и линейные — происходят от верхнего к низшему звену управления. Четкая регламентация обязательств каждого участника проекта, совместно с возможностью оперативного принятия решения — это главные достоинства линейной структуры управления. [6, с.44]

Функциональная структура управления основывается на дифференциации труда управленческого по отдельным функциям. При этом каждую функцию выполняет один специалист, группа или отдел (рис.2). Руководство функциональных подразделений специализируются в конкретных сферах деятельности и отвечает за отдельные участки работ, что входят в их компетенцию.

Рис. 2. Функциональная структура управления

(ФП и ЛП - функциональные и линейные структуры управления)

Функциональная специа-лизация аппарата управления дает возможность привлечения квалифицированных специалистов к руководству международным проектом, повышения качества и оперативности управления проектом, разгрузки линейного руководства, но вместе с тем, понижается ответственность за результаты выполненной работы, нарушается единство распорядительства.

Функциональную структуру используют в компаниях, для которых характерными являются: стабильный реж-им работы, неизменная специализация, относительная независимость от внешних факторов. При нарушении любых из перечисленных условий (объем работ, специализация, радиуса обслуживания и пр.) данная структура становится малоэффективной.

Во многих случаях огромный практический и научный интерес представляет программно-целевая структура, что базируется на комплексном управлении всего проекта, включая технико -экономическое обоснование проекта, формирование проектно-сметных документов, строительство, установка технологического оборудования, выпуск продукции. Основа данного прогрессивного вида организации управления заключается в специальном органе управления, в чьи задачи входит координация и формирование деятельности всех функциональных подразделений.

Проектное управление - это совокупное управление всеми финансовыми, трудовыми, материальными ресурсами, что требуются для реализации объекта в указанный срок и в пределах утве -ржденной сметной стоимости. [5, с.197]

Структура проек - тного управления (рис.3) формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения. Постоянная смена точки приложения сил способствует повышению творческой активности специалистов. [5, с.199]

Рис.3. Структура проектного управления

От всех рассмотренных выше структура проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной форме организации в наибольшей степени реализуются требования системного подхода к достижению поставленной цели. Она определяет состав квалифицированных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями. Созданные на базе рассматриваемого подхода органы управления представляют собой мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов на принципах приоритета глобальных целей организации, доминирующих над частными (локальными) целями функционального характера. Способность быстро адаптироваться к складывающейся ситуации обеспечивает гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий.