Компетенции организации и их роль в конкурентной борьбе

В последнее время главенствующей парадигмой в теории стратегического управления стал ресурсный подход, согласно которому успех фирмы зависит от наличия у нее уникальных ресурсов и организационных компетенций, позволяющих генерировать недоступные конкурентам ренты. Принципиальная новизна данного подхода состоит именно в определении условий, при которых фирмы имеют преимущество в состоянии экономического равновесия. В данном случае делается акцепт на организационные, а не па отраслевые причины различий между компаниями.

До ресурсной концепции ученые исходили из представлений о том, что фирмы в рамках отрасли однородны с точки зрения ресурсов, которые являются высокомобильными на рынке. В настоящее время содержанием успешной стратегии стало считаться не подавление любой ценой соперника, а создание собственных трудно копируемых организационных компетенций как залога лидерства. Это направление нашло четкое отражение в 80-е годы XX века во взглядах ученых, представляющих ресурсную школу стратегического планирования и управления. По их мнению, способности и ресурсы компании становятся более падежной основой для корпоративной стратегии, нежели изменчивые переменные внешней среды и запросы рынка.

Исторически сложилось, что в литературе различные термины используются для обозначения схожих понятий — «сильныестороны», «умения», «компетенции^, «способности», «организационное знание», «невидимые активы». К. Эндрюс, например, прибегает к термину «отличительная компетенция» для определения того вида деятельности, в котором организация реализует себя наилучшим образом. К. Прахалад и Г. Хэмэл словосочетание «ключевая компетенция» трактуют как набор умений и технологий, массу бессистемно накопленного знания и опыта, которая способствует успешной конкуренции [4, с. 81]. Все эти термины схожи в том, что опи означают уникальные способности, знания, устоявшиеся поведенческие модели организации, которые выступают потенциальным источником ее преимущества.

Идея о том, что внутренние способности организации — важный компонент последнего, сама по себе не нова. Например, П. Селзник в книге «Лидерство в управлении» одним из первых отметил, что именно внутренние факторы организации — такие, как кадры или накопленный опыт, — обусловливают вероятность осуществления выработанной политики. Ои утверждает, что в бизнесе прошлое определяет настоящее, поскольку в ходе развития организация приобретает свой «характер» (названный им отличительной компетенцией), выражающийся через ряд особых способностей и ограничений, содержащихся в формирующейся со временем институциональной системе, влияющей

на компетенцию формировать и придерживаться конкретных стратегий. При этом отличительная компетенция, которую можно использовать в отдельном виде деятельности, может играть сдерживающую роль и превращаться в «отличительную неком-петенцию» в другом. Искусство управления, по мнению автора, заключается именно в умении составить верное мнение относительно соответствия фирмы своей задаче и стратегии. Таким образом, заключает П. Селзник, воздействие внутренних социальных факторов компании не менее, если не более значимо, чем состояние рынка [1, с. 11].

Разработка стратегии и поиск новых возможностей немыслимы без наличия внутренних способностей претворять в жизнь принятые решения или, по крайней мере, вероятности их приобретения. И. Ансофф в книге «Корпоративная стратегия» предлагает список умений и ресурсов — так называемую сетку компетенций, которая должна регулярно составляться как для самой компании, так и для конкурентов с целью проведения сравнительного анализа и выявления относительной силы конкурентов на данном рынке.

Р Хайес, критикуя существующую практику разработки стратегии, начинающуюся с целеполагания и лишь затем решающую задачу выбора способов достижениях намеченных рубежей, считал необходимым создавать способности, а затем строить планы по их применению.

Уточним, что понятие «компетенция» может иметь два значения: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу; 2) знания, опыт в той или иной области. На основе второго базового значения В. С. Ефремов и И. А. Ханыков дают следующее определение компетенции: это особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей [1, с. 16]. Ее характеризуют также как свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям и отношениям, которые присущи конкурентам па рынке одной отра- 20

ели. Они менее материальны, чем ресурсы, и, следовательно, их сложнее оценить. Компетенции чаще всего возникают изнутри, но могут также приобретаться извне либо путем сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами или заказчиками 13, с. 35].

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым производя дополнительную потребительную стоимость. Именно данная дополнительность раскрывает ее синергетическую природу. В то же время ключевая компетенция способна обеспечить доступ к ряду рынков, отличающихся друг от друга.

Указанную специфику подчеркивали еще К. Прахалад и Г. Хэмэл. Они писали, что «ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами: во-первых, она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента» [4, с. 87].

Прежде всего, ключевой компетенции присуща сложность. Это производная от совокупности ресурсов и способностей. Ее достаточно трудно идентифицировать: она невидима. Конкретный ее вид может быть реализован лишь в рамках той бизнес-си-стемы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив (это выделяется как главное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного превосходства), она развивается, ее качество повышается, эффективность существенно возрастает. Ее признают наиболее износостойким и долговременным активом организации.

В то же время ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо исполь- зовапа конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией. В конкретной организации опа чаще всего изначально развита лучше, чем у конкурентов, и ориентирована на потребителя. И наконец, поскольку данная компетенция включает совокупность других компетенций и способностей, ее можно употребить для их взаимного усиления.

У разных компаний на одном и том же конкурентном пространстве или в одной и той же отрасли ключевые компетенции всегда состоят из комбинаций:

• —    разных технологий;

• —    коллективного обучения;

• —    способности распространять информацию.

Не все фирмы могут создавать и поддерживать мировое лидерство более чем по пяти — шести ключевым компетенциям. Знания, требуемые для обретения статуса мирового класса, и скорость технологических перемен затрудняют владение большим числом компетенций. Поэтому организации вкладывают значительные средства в создание союзов и другие формы, позволяющие получить доступ к ресурсам, необходимым для приобретения желательных компетенций.

Ключевая компетенция лежит па пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений. Это то знание, от которого зависит максимальная доля потребительной стоимости. Увеличение добавочной потребительной стоимости за счет развития данной компетенции и является основанием для устойчивого конкурентного преимущества. Более высокая потребительная стоимость продукта может быть направлена на реализацию двух базовых типов стратегий — дифференциации и лидерства по затратам. Следовательно, ключевая компетенция дает возможности получения в конкурентной борьбе как качественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного, касающегося более сильного финансового положения. Все это подтверждает вывод об универсальном характере рассматриваемой компетенции, дающем возможности к ее проявлению на потребительском и на промышленном рынке (1, с. 27].

Таким образом, все чаще встроенные в организацию компетенции, а не имеющиеся на рынке цепные физические или нематериальные ресурсы оказываются залогом отличительных преимуществ фирм в соперничестве не только с отечественными, но и с иностранными конкурентами. Задачи долгосрочного развития фирм в современной экономике требуют изменения понимания сути стратегического управления: необходимо не адаптироваться к неконтролируемым силам бизнес-среды, а создавать и развивать устойчивые конкурентные преимущества на базе уникальных организационных компетенций.