Комплексная оценка стратегии достижения финансовой устойчивости проектных организаций

DOI:

Финансовое положение проектных организаций в первую очередь зависит от развития отрасли строительства, а экономическое положение именно этой отрасли ухудшилось за последнее время в большей степени по сравнению с другими видами деятельности. Удельный вес прибыльных организаций в РФ по всем видам экономической деятельности в 2016 г. составил около 72 % от общего числа организаций, в том числе в строительстве – 71,3 %. По мнению руководителей коммерческих организаций, на сложившуюся ситуацию оказали влияние следующие факторы, ограничивающие инвестиционную деятельность: недостаток собственных финансовых средств организаций и неопределенность экономической ситуации в стране (назвали более 61 % опрошенных руководителей); на высокий процент коммерческого кредита указали более 55 % руководителей [Россия в цифрах, 2018]. В связи с этим важными остаются разработка и реализация мер по выживанию и поддержанию финансовой устойчивости проектных организаций. Указанные меры должны стать частью разработанной стратегии достижения финансовой устойчивости проектной организации. Цель этого исследования состоит в том, чтобы охватить разрыв в литературе о влиянии экономического кризиса на принятие решений, о переходе с оперативного управления на стратегическое управление финансовой устойчивостью проектной организации. По этой причине было проведено исследование с использованием данных проектной организации ООО «Гипросинтез».

Обзор литературы и методы

Учеными России предлагаются и применяются различные методы оценки финансовой устойчивости [Аникина, Гукова, Киров, 2012; Крайнова, Кулина, Сатушкина, 2015; Киров, 2011]. Несмотря на большой объем исследований по вопросу финансовой устойчивости, организаций научных разработок, которые содержали бы практические предложения по повышению финансовой устойчивости проектных организаций, практически нет. Хотя были исследования в области финансового менеджмента, ко- торые дали мало рекомендаций относительно того, как предприятия могут справляться с экономическим кризисом в своей повседневной деятельности [Малышенко, 2015; Миннибаева К., Миннибаева Г., 2016; Бланк, 2004]. Без достаточного внимания остаются вопросы, связанные с исследованием влияния на финансовую устойчивость коммерческой организации социальной составляющей, разработкой и внедрением научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (далее – НИОКР), а также умение работать с информационно-коммуникационными технологиями, использовать новые возможности цифрового пространства для формирования новых решений в сфере управления финансами проектной организации. Данный факт позволяет считать, что возможности совершенствования методов оценки достижения финансовой устойчивости проектных организаций до конца не изучены. В качестве инструментальной базы в работе используются общенаучные методы познания, такие как синтез теоретического и практического материала, сравнительный анализ, а также частные методы познания, таких как системно-функциональный подход, логический и ситуационный анализ, метод экономической диагностики и мониторинга.

Результаты и обсуждение

Одним из инструментов решения указанной проблемы может стать плавный переход проектных организаций от оперативного к стратегическому управлению финансовой устойчивостью проектной организации. Сравнительная характерис- тика основных отличий стратегического и оперативного управлений проектной организации представлена в таблице 1.

Стратегическое управление представляет возможность руководителям организации осуществлять выбор сферы и образа действия в целях достижения финансовой устойчивости коммерческой организации в условиях постоянно меняющейся среды. Это и является одной из важнейших функций стратегического планирования и управления [Аникина, Гукова, Киров, 2012]. В связи с этим во главу принимаемых управленческих решений следует ставить стратегические цели, а оперативное управление должно способствовать их достижению. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управлений проектной организации показала, что на современном этапе необходимо делать упор на НИОКР, информационно-коммуникационные технологии (далее – ИКТ) и человеческие ресурсы, как основу успеха принимаемых управленческих решений на долгосрочную перспективу, что позволит повысить возможность выживаемости организации.

Одним из вариантов эффективности перехода на стратегическое управление может стать разработка комплексной оценки стратегии достижения финансовой устойчивости. Формирование комплексной оценки стратегии достижения финансовой устойчивости проектных организаций предусматривает три этапа:

• 1.    Анализ экономической и социальной составляющих развития проектной организации включает сбор и обработку необходимой информации, расчет коэффициентов финансовой

• 2.    Разработка и осуществление комплексной оценки стратегии достижения финансовой устойчивости с учетом выявленных идей и долгосрочных целей, необходимых для формирования стратегии; определение краткосрочных целей.

• 3.    Реализация выбранных стратегии и тактики, контроль за их исполнением.

Таблица 1

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управлений финансовой устойчивостью проектной организации

Признаки	Оперативное управление	Стратегическое управление
Назначение проектной организации	Производство проектной продукции и иных услуг	Выживание в долгосрочной перспективе
Варианты достижения целей	Эффективное использование имеющихся ресурсов	Поиск новых ресурсов. НИОКР. ИКТ. Конкуренция. Адаптация к изменениям внутренней и внешней среды
Временные ограничения	Нацеленность на краткосрочную и среднесрочную перспективы	Нацеленность на долгосрочную перспективу
Значимость кадрового состава	Специалист организации – ресурс организации, исполнитель	Специалист, владеющий современными ИКТ, – основа организации, источник ее успеха
Показатели эффективности	Прибыльность, разумное использование выбранных производственных ресурсов	Гибкость, готовность к возможным изменениям

Примечание . Составлено авторами.

устойчивости, мониторинг внешних и внутренних факторов, экономической и социальной составляющих с использованием современных ИКТ. Последние упрощают получение необходимой информации и позволяют более эффективно использовать время для ее поиска, экономить материальные ресурсы, а также способствуют улучшению коммуникации между специалистами. Это позволит выявить и систематизировать проблемы и осуществить поиск генеральных направлений развития проектной организации.

При выборе стратегии авторы учитывали, что, в отличие от организаций других видов деятельности, в проектных организациях выполняются научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Основными источниками НИОКР в России в 2016 г. были средства бюджетов и средства предпринимательского сектора. Внутренние затраты на исследования и разработки в 2016 г. по России составили 943,0 млрд руб., что в 12 раз больше средств, затраченных в 2000 г. (76,7 млрд руб.). Наибольшие объемы были в предпринимательском секторе 554,1 млрд руб., что почти в 10 раз больше затраченных в 2000 г. (54,3 млрд руб.). Это составило более половины всех внутренних затрат [Россия в цифрах, 2018]. Включение НИОКР в стратегические планы проектных организаций позволят сократить издержки организаций, сохранить конкурентные позиции не только внутри страны, но также и на внешнем рынке. Контракты с зарубежными организациями будут способствовать получению знаний и умений в области новых технологий, а также приведут к росту клиентской базы.

В связи с этим в общую стратегию обеспечения финансовой устойчивости проектной организации предлагаем включить следующие функциональные составляющие: финансовую, маркетинговую, кадровую, производственную и НИОКР.

При формировании финансовой стратегии необходимо провести анализ финансовой устойчивости и мониторинг внутренних и внешних факторов экономической и социальной составляющих ее деятельности, которые должны обеспечить получение обоснованных ответов на следующие вопросы.

В каком положении находится проектная организация в анализируемый период времени? Какие у нее имеются слабые и сильные стороны? Какое место занимает проектная организация по сравнению с аналогичными организациями отрасли? Каковы перспективы ее развития? В каком положении проектная организация планирует оказаться через несколько лет? Какие источники финансирования проектная организация планирует использовать для достижения запланированного результата? Кроме того, должны быть обеспечены ответы на вопросы применения современных информационно-коммуникационных технологий при принятии стратегических решений в сфере инвестиционной, оперативной и финансовой деятельности организации.

Эффективность управленческих решений в данной ситуации зависит от достоверности и объективности используемой информации. В настоящее время новые технологии оказывают огромное влияние на развитие организаций, упрощают получение необходимой информации и позволяют более эффективно использовать время для ее поиска, экономить материальные ресурсы, а также способствуют улучшению коммуникации между специалистами, принимающими управленческие решения. Информационные и коммуникационные технологии предполагают использование средств микроэлектроники для сбора, хранения, обработки, поиска, анализа и мониторинга данных [Олейник, Кабанов, Сазонов, 2016].

Финансовая стратегия включает в себя такие составляющие, как уровень платежеспособности, уровень финансовых рисков и возможности их нейтрализации, уровень сбалансированности денежных потоков, возможности формирования собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников, возможности привлечения заемных средств, возможности формирования собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников [Васин, Чистяков, 2014; Крайнова, Кулина, Сатушкина, 2015; Малышен-ко, 2016].

Маркетинговая стратегия включает в себя следующие составляющие: направленность на целевой рынок, конкурентные преимущества, уровень привлечения клиентов / заказчиков, уровень рентабельности организации, достижение лидерских позиций в своем рыночном сегменте.

Кадровая стратегия предполагает снижение численности персонала. Однако главной задачей проектной организации является сохранение и привлечение высококвалифицированных специалистов, обладающих современными профессиональными компетенциями.

Основной причиной включения кадровой стратегии в обеспечение финансовой устойчивости проектной организации является влияние так называемого человеческого фактора. Для работы в проектной организации специалистам требуются высшее образование по профилю и специальный допуск к выполнению проектных работ. Отсутствие необходимого квалифицированного персонала может привести к срыву сроков по контрактам, что повлечет за собой уменьшение потоков денежных средств и окажет негативное воздействие на достижение и сохранение финансовой устойчивости организации.

Наиболее важными показателями кадровой стратегии являются: рост ресурсной базы проектной организации против прошлого года, который рассчитывается как отношение количества высококвалифицированных специалистов на конец текущего периода к количеству высококвалифицированных специалистов на конец прошлого периода с дальнейшим построением графика зависимости роста ресурсной базы от роста клиентской базы; процент вновь нанятых высококвалифицированных специалистов, который рассчитывается как отношение количества принятого квалифицированного персонала на конец текущего периода к общему количеству персонала.

Производственная стратегия направлена на модернизацию и повышение технического уровня, поддержание конкурентоспособности организации, контролирование ценообразования, исследование внешнего потенциала, управление затратами и имеющимися ресурсами, увеличение возможностей управления проектами.

Проектная организация, ведущая агрессивную финансовую стратегию, непременно должно иметь портфель проектов НИР, являющийся неотъемлемой частью общего портфеля проектов.

Стратегия НИОКР направлена на совершенствование технологий проектной организации [Хрусталев, 2013]. Привлечение новых технологий позволит улучшить качество и сократить сроки проектных работ, а также воспользоваться льготами Российской Федерации на выполнение НИР (освобождение от НДС, ускоренная амортизация, налоговый кредит, повышенный вычет расходов, вычет капитальных затрат в текущем периоде, формирование резерва предстоящих расходов НИР).

Эффективность стратегического управления зависит от комплексной оценки вышеописанных функциональных стратегий. Подробное рассмотрение и учет критериев, входящих в функциональные стратегии, позволит оперативно реагировать на возникающие отклонения от стандартов, установленных проектной организацией. Для ускорения определения необходимых корректировок в стратегии проектной организации предлагается модель оценки стратегической финансовой позиции, которая позволит осуществлять контроль за критериями функциональных стратегий и обеспечит оперативную корректировку финансовых позиций в случае их отклонений от установленных проектной организацией нормативов.

Для интеграции оценок по каждой из стратегий предлагается присваивать им (каждой стратегии) советующий вес. Оценка и вес устанавливаются группой экспертов, отобранных и утвержденных приказом руководителя проектной организации. Экспертиза перспективности стратегических решений должна проводиться с учетом показателей количественной и качественной информации. Поэтому целесообразно определить порядок представления и формализации данных, позволяющий экспертам использовать оба вида информации.

Предлагаем модель оценки стратегической финансовой позиции, направленную на обеспечение финансовой устойчивости проектной организации, в таблице 2.

Сумму оценки факторов необходимо умножать на соответствующий вес сегмента. Если значение положительное, то записываем его в сильную позицию. Если отрицательное – в слабую. Если значение равно нулю, то записывается в нейтральную позицию. Оценки присваивает группа экспертов предприятия, состоящая из специалистов от каждого направления представленных стратегий. Направление развития стратегии обеспечения финансовой устойчивости оценивается следующим образом: если направление имеет возможность развития, роста, то оцениваем «1», если направление, скорее всего, окажет негативное влияние в будущем периоде и не имеет перспектив роста, то оценивается в «-1», если никаких изменений не планируется и направление останется стабильным в своем развитии, то оценка «0». Таким образом, предприятие сможет увидеть сильные и слабые стороны предприятия, выявить основные угрозы и возможности, а также определить направления, которым следует уделить особое внимание.

Таблица 2

Модель оценки стратегической финансовой позиции, направленной на обеспечение финансовой устойчивости проектной организации на примере ООО «Гипросинтез»

Направление развития стратегии достижения финансовой устойчивости и критерии, включенные в направления развития	Вес сегмента	Оценка	Позиции
			Сильная	Нейтральная	Слабая
Финансовая стратегия
1. Уровень платежеспособности	0,2	1	0,2
2. Уровень финансовых рисков и возможности их нейтрализации	0,2	0		0
3. Уровень сбалансированности денежных потоков	0,1	1	0,1
4. Возможности формирования собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников	0,2	0		0
5. Возможности привлечения заемных средств	0,2	-1			-0,1
6. Возможности формирования собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников	0,1	-1			-0,1
Маркетинговая стратегия
1. Направленность на целевой рынок	0,2	1	1
2. Конкурентные преимущества	0,2	0		0
3. Уровень привлечения клиентов / заказчиков	0,2	0		0
4. Уровень прибыли предприятия	0,2	1	0,2
5. Достижение лидерских позиций в своем рыночном сегменте	0,2	1	0,2
Кадровая стратегия
1. Уровень профессиональной подготовки кадров	0,1	1	0,1
2. Возможность привлечения новых сотрудников	0,1	0		0
3. Эффективность работы персонала	0,1	1	0,1
4. Уровень организационной культуры персонала	0,1	0		0
5. Рост ресурсной базы	0,2	1	0,2
6. Процент вновь нанятых высококвалифицированных сотрудников	0,2	1	0,2
7. Уровень использования специалистами современных технических средств и внутренних разработок предприятия	0,2	1	0,2
8. Эффективность организационной структуры предприятия	0,2	1	0,2
Производственная стратегия
1. Уровень производственных мощностей	0,2	1	0,2
2. Уровень организации производства	0,2	1	0,2
3. Уровень качества продукции	0,2	0		0
4. Уровень организации взаимоотношений с заказчиками и субподрядными организациями	0,2	0		0
Стратегия НИОКР
1. Возможность привлечения проектов НИР и ОКР	0,2	1	0,2
2. Эффективность выполнения НИР и ОКР	0,2	1	0,2
3. Применение НИР и ОКР на собственном предприятии	0,2	1	0,2
4. Удовлетворенность заказчика выполненными НИР и ОКР	0,2	0		0

Примечание. Составлено авторами. Оценка произведена на основе данных ООО «Гипросинтез» за 2016 год.

На основании построенной модели оценки стратегической финансовой позиции, направленной на обеспечение финансовой устойчивости организации, предлагается составлять матрицу возможных стратегических направлений. Пример построения приведен в таблице 3.

В матрице необходимо отражать все факторы внешней и внутренней среды, получившие наивысшие баллы при оценке влияния их на стратегическое развитие организации. Для того, что- бы базовая стратегия достижения финансовой устойчивости проектной организации могла быть эффективно реализована, следует учитывать особенности конкретной организации.

Система стратегических целей организации должна содержать целевые стратегические нормативы (пороговые значения) по каждому направлению. Стратегический план должен иметь альтернативные варианты, предусматривающие возможные изменения внешней среды. План должен быть гибким для осуществления оперативного реагирования на изменения и предусматривать минимум три варианта прогноза с учетом имеющихся финансовых рисков.

Заключение

Таким образом, в результате проведенного исследования выявлены преимущества стратегического управления в проектных организациях по сравнению с оперативным. Обосновано, что комплексная оценка стратегии достижения финансовой устойчивости позволяет определить приоритетные направления дальнейшего развития проектной организации. В статье обоснованы функциональные составляющие стратегии достижения финансовой устойчивости проектной организации: финансовая, маркетинговая, кадровая, НИОКР и производственная. Доказано, что комплексная оценка стратегии достижения финансовой устойчивости проектной организации является необходимым инструментом, позволяющим реагировать на воздействия внешней и внутренней среды и своевременно принимать необходимые управленческие решения. Реализа- ция стратегии является главной задачей будущих периодов деятельности проектной организации.