Комплексный подход к разработке конкурентной стратегии на региональном рынке коммерческой недвижимости

Автор: Полусмакова Наталия Сергеевна, Серова Ольга Федоровна, Землянская Стелла Викторовна, Пототня Аделина Сергеевна

Журнал: Региональная экономика. Юг России @re-volsu

Рубрика: Условия, ресурсы, факторы и механизмы развития Юга России

Статья в выпуске: 2 т.8, 2020 года.

Бесплатный доступ

Современный рынок коммерческой недвижимости представляет собой одну из важнейших сфер российской экономики. Вне зависимости от общественного устройства недвижимое имущество занимает особое место в системе хозяйственных отношений. Коммерческая недвижимость напрямую связана с функционированием субъектов всех категорий бизнеса и активно используется в значительном количестве экономических операций. Формулирование и теоретическое обоснование комплексного подхода к построению конкурентной стратегии подразумевает не только изучение и практическое применение уже существующих методов оценки внутренней и внешней среды, но и исследование их взаимодействия. Цель статьи состоит в разработке методики комплексного анализа микро- и макросреды и предложении локальным предпринимательским структурам, функционирующим в сегменте аренды коммерческой недвижимости, оптимальной, по мнению авторов, конкурентной стратегиии в анализируемой отрасли. Актуальность данной статьи связана с нестабильностью рыночной среды и требованиями эффективности к программам конкурентного позиционирования компаний. В работе изложены основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия на основе комплексного применения методик анализа внешней и внутренней среды: PEST-анализа, модели «5 сил» М. Портера, SWOT-анализа. Полученные результаты использования инструментов анализа конкурентной стратегии и окружающих ее факторов с помощью множественного пересечения характеристик были сведены в интегрированную систему перечня стратегических альтернатив развития. Это позволило обосновать оптимальный выбор конкретной конкурентной стратегии для одного из участников регионального рынка коммерческой недвижимости Волгоградской области. Авторами отмечается, что полученное множество интегрированных стратегических альтернатив должно находиться в процессе непрерывного мониторинга, что позволит оперативно реагировать на влияние изменений в окружении компании.

Еще

Рынок коммерческой недвижимости, методики анализа конкурентной среды, множественная интерпретация разработки стратегии, макросреда предприятия, возможности и угрозы, swot-анализ маркетинговой среды, стратегические альтернативы развития

Короткий адрес: https://sciup.org/149131976

IDR: 149131976   |   DOI: 10.15688/re.volsu.2020.2.18

Текст научной статьи Комплексный подход к разработке конкурентной стратегии на региональном рынке коммерческой недвижимости

DOI:

Рынок коммерческой недвижимости на данный момент является важной составляющей российской экономики. Актуальность изучения вопроса разработки конкурентной стратегии на региональном рынке коммерческой недвижимости определяется несколькими причинами:

  • 1.    Уменьшением спроса на помещения большой площади и ростом интереса к мелким

  • 2.    Отсутствием методики разработки конкурентной стратегии для объектов коммерческой недвижимости на всех этапах их функционирования [Андреева, 2004].

  • 3.    Сложностью управления объектами коммерческой недвижимости, характеризующимися длительным жизненным циклом, в течение

площадям, потенциальными потребителями которых выступают небольшие компании [Комитет промышленности и торговли … , 2019].

Таблица 1

PEST-анализ

Название группы факторов

Фактор

Влияние на отрасль

Влияние на компанию

Степень влияния критерия

Политические

P1

Повышение уровня бюрократизации и теневых инструментов экономики, сдерживающих развитие хозяйствующих субъектов

Увеличение бюрократизации и уровня коррупции в регионе отрицательно скажется на отрасли в целом и на компаниях отдельно из-за стремительного роста затрат на улаживание конфликтов

Увеличение временных, денежных и трудовых затрат на решение вопросов с государственными структурами и инструментами теневой экономики.

Вывод: угроза

Средняя (2).

Затраты растут соответственно потребностям, вследствие чего происходит трансформация предприятия

P2

Ужесточение налоговой политики, в частности повышение тарифов и снижение льготных возможностей [Информационное агентство ТАСС, 2019]

К 2020 г. планируется коммерческую недвижимость организаций перевести на «кадастровые» рельсы. Размер налога вырастет существенно, прежде всего для владельцев бизнес-зданий: торговых центров, офисов, кафе и ресторанов

Изменения в налоговой системе приведут к значительному повышению арендной платы, а следовательно к сокращению арендаторов, которые не смогут оплачивать аренду.

Вывод: угроза

Высокая (3).

Сокращение количества арендаторов, за счет повышения цен на услугу аренды торговых площадей, приведет к снижению прибыли

Окончание таблицы 1

Название группы факторов

Фактор

Влияние на отрасль

Влияние на компанию

Степень влияния критерия

P3

Создание системы взаимодействия Администрации Волгоградской области с акционерным обществом «Федеральная корпорация по развитию малого и среднего предпринимательства» [Комитет промышленности … , 2018].

Положительные изменения в отрасли за счет создания благоприятных условий для устойчивого функционирования и развития малого и среднего предпринимательства, в том числе государственная поддержка такого рода деятельности

Поддержка начинающих предпринимателей, а также помощь уже занимающимся бизнесом благоприятно скажется на компании, так как увеличится потребительский спрос на предоставляемые услуги аренды торговых площадей.

Вывод: возможность

Средняя (2).

Приток предпринимателей в бизнес заметен, но немногие из них выбирают сегмент мебельного бизнеса, который является специализацией выбранного хозяйствующего субъекта

Экономические

P4

Снижение    уровня

инфляции

Уровень инфляции несколько уменьшился. Прогноз на 2020 и 2021 гг. от Центробанка составляет около 4 % инфляции [РБК, 2019]

Цены могут быть стабилизированы, и в этом случае будет отсутствовать необходимость в их повышении.

Вывод: возможность

Высокая (3).

Сохранение лояльности клиентов за счет стабильности цен

P5

Высокий уровень безработицы, вследствие чего наблюдается снижающийся уровень располагаемых доходов населения

В городе встречается тенденция к сокращению зарплатных выплат. Несмотря на то что присутствует незначительный рост зарплат, при индексации и вычете обязательных платежей это в целом не сильно меняет ситуацию

Уменьшение количества покупателей. Уход арендаторов.

Вывод: угроза

Средняя (2).

Несмотря на снижение покупательской способности, покупки все же будут совершаться, так как срок эксплуатации товара подходит к концу

P6

Тенденция увеличения доли организованной розничной торговли и сети стационарных торговых предприятий

Тенденция обусловлена как принудительным сокращением мест неорганизованной торговли со стороны администрации города, так и заметно изменившимся качеством спроса потребителей

Строительство новых торговых центров, организованных мест розничной торговли значительно повысит уровень конкуренция внутри отрасли.

Вывод: угроза

Высокая (3).

Усиление конкуренции требует увеличения затрат на рекламные мероприятия и трансформацию коммерческого предложения для сохранения лояльности клиентов. Все это негативно сказывается на прибыли предприятия

Социальные

P7

Низкие темпы роста населения

Общая тенденция сокращения населения из-за отрицательного соотношения факторов естественного прироста населения со смертностью позволяет сделать неблагоприятные выводы по общему демографическому показателю

Уменьшение количества покупателей; снижение покупательской способности, а значит отсутствие прибыли у арендаторов и их уход. Вывод: угроза

Средняя (2).

Несмотря на снижение покупательской способности, покупки все же будут совершаться, так как срок эксплуатации товара подходит к концу

P8

Реализация государственной молодежной политики региона

Одно из основных направлений деятельности молодежного комитета – вовлечение молодежи в инновационную, предпринимательскую, социально-гражданскую и другие сферы общества

Положительное влияние на компанию, так как внедрение и активная реализация данной программы подразумевает рост количества предпринимателей, что означает приток потенциальных клиентов. Вывод: возможность

Средняя (2).

Приток предпринимателей в бизнес заметен, но немногие из них выбирают сегмент мебельного бизнеса, который является специализацией выбранного хозяйствующего субъекта

Технические

P9

Проникновение и развитие Интернета, постоянная модернизация мобильных устройств

Доступность Интернета и недорогих гаджетов (смартфонов и планшетов) позволяет искать своих клиентов в сети и поддерживать с ними связь

Возможность выхода в рекламную интернет-среду, которая будет доступна потенциальным покупателям.

Вывод: возможность

Высокая (3).

Использование интернет-пространства позволяет поднять продвижение на качественно новый уровень

Примечание. Составлено авторами.

По данным таблицы 1 можно сделать выводы о том, что существует четыре возможности и пять угроз со стороны факторов, на которые компания не может оказать никакого влияния. Несмотря на то что макросреда рассмотрена через призму PEST-анализа, полученная информация малоэффективна для создания конкурентной стратегии. Компания получила данные о том, что именно оказывает на нее влияние, но как и за счет чего снизить

негативные воздействия – понимания нет. Исследование микросреды отчасти решает эту проблему, так как выясняет специфику и особенности рынка.

Модель 5 сил Портера

Проведем конкурентный анализ по модели 5 сил Портера в качественной форме (табл. 2) [Портер, 2011].

Таблица 2

Анализ по модели 5 сил Портера маркетинговой среды хозяйствующего субъекта

Сила

Угроза/возможность

Степень влияния критерия

Конкуренты

C 1

Определение конкурентов базируется на географическом признаке и признаке специализации [Конкурентоспособность предприятия … , 2019]

Рынок малоперспективен из-за общего снижения потребительского спроса со стороны B2C-сегмента. На рынке наблюдается стагнация объема продаж.

Компании необходимы дополнительные затраты на создание уникального предложения и его реализацию, а наличие конкурентов с аналогичными товарами снижает уровень продаж, что является угрозой

Высокая (3).

Конкуренция является одной из основных влиятельных составляющих рыночных отношений, от которой зависит поведение предприятия на рынке

Поставщики

C 2

Поставщиками в данном случае будут служить люди и организации, предоставляющие определенные услуги, такие как: свет, вода, обслуживание электрических приборов и т. д.

Отсутствие вероятности экономии при переключении на других поставщиков является возможностью для компании: при сотрудничестве с государственными структурами можно говорить о стабильности, как ценовой, так и поставочной. Значит, это возможность развивать другие «проблемные» зоны

Минимальная (1).

Поставщики не оказывают заметного влияния на компанию, так как не затрагивают внутренние процессы организации бизнеса

Барьеры входа

C 3

Барьеры входа, которые ограничивают новых игроков.

В данной отрасли уровень разнообразия предоставления услуг довольно высок, как и экономический барьер, так как необходимы крупные инвестиции на протяжении длительного времени.

Отрасль на данный момент находится на стадии падения, а доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций

Рынок аренды торговых площадей перенасыщен, затраты долго окупаются, и сам рынок находится в упадке, многие существующие торговые площадки простаивают. Угроза со стороны новых игроков существует, но она невысока.

При должной работе над собственным имиджем и привлечением потенциальных клиентов возможно увеличение прибыли и известности.

Сохранение определенного количества конкурентов позволяет тщательно следить за изменениями в отрасли, а значит своевременно реагировать на изменение рынка

Высокая (3).

Барьеры входа не позволяют конкуренции расти в геометрической прогрессии, сдерживая рост компаний, сосредоточенных на такой же специализации

Клиенты

C 4

Целевыми потребителями услуг являются арендаторы.

Характеристики арендаторов:

  • 1.    Стабильная платежеспособность за счет реализации своих товаров.

  • 2.    Стабильная потребность в аренде помещений.

  • 3.    Не подвержены сезонности.

  • 4.    Издержки переключения на другого поставщика велики; арендаторы переключаются на другие предложения только при ключевых различиях в параметрах.

  • 5.    Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами

Развитие малого бизнеса увеличивает количество клиентов, а значит появляется потребность в арендных площадях. Клиенты лояльны к фирме. Арендаторам предлагаются временные скидки при повышении общих цен на аренду, что позволяет сбалансировать свои затраты на аренду в следующих месяцах.

Можно сделать вывод, что при достойном уровне предоставляемых арендных площадей появляется возможность расширить собственную клиентскую базу, а значит увеличить получаемую прибыль

Высокая (3).

Клиенты – основная сила, которая оказывает влияние и позволяет компании существовать на рынке

Субституты

C 5

  • 1.    Предоставление аренды помещений в жилых домах.

  • 2.    Предоставление аренды в виде киосков и мелких магазинов.

  • 3.    Торговые интернет-магазины

Наличие более дешевых вариантов аренды как складских, так и торговых помещений, а также нарастающие объемы интернет-продаж все больше привлекают некоторых арендаторов. К тому же существуют аналогичные товары в большом количестве, что отрицательно сказывается на потребительском спросе, и, что логично, это является угрозой

Высокая (3).

Товары-заменители выступают в роли косвенных конкурентов, что позволяет говорить о высокой степени влияния

Примечание. Составлено авторами.

Таблица 3

SWOT-анализ маркетинговой среды в качественной форме

Возможности:

Угрозы:

1. Умеренный рост цен даст возможность сохранить внимание потенциальных клиентов [Райт, Траут, 2004]

1. Увеличение ставки налога, повышение арендной платы, потеря большего числа арендаторов

2. Повышение качества рекламирования услуг и эффективности рекламы приведет к увеличению уровня информированности покупателей и арендаторов [Котлер, Келлер, 2018]

2. Недостаток в финансах у населения ведет к уменьшению количества продаж

3. Лояльность арендаторов и имеющиеся системы скидок позволяют сохранять долгосрочные партнерские отношения и не снижать количество торговых площадей в периоды подъема цен [Овчаренко, 2012]

3. Уменьшение покупательской способности вследствие увеличения количества пожилых граждан и уменьшения количества дееспособных граждан

4. Тенденция увеличения доли организованной розничной торговли и сети стационарных торговых предприятий

Сильные стороны:

Слабые стороны:

Формулировка

Степень влияния критерия

Формулировка

Степень влияния критерия

1. Хорошая репутация предприятия (S 1 )

1. Высокая (3).

Направленная на рынок репутация может увеличить поток клиентов

1. Значительные временные затраты на привлечение новых арендаторов (S 5 )

1. Средняя (2).

Компания имеет определенное количество клиентов, а значит привлечение новых – вопрос грамотной рекламной компании

2. Внимание и контроль со стороны администрации позволяет наладить стабильные и долгосрочные отношения с арендаторами (S 2 )

2. Средняя (2).

Долгосрочные отношения позволяют контролировать наполненность торговых площадей, а также реализовывать потребности клиентов

2. Значительные временные затраты администрации на осуществление контроля за выполнением работ наемного персонала (S 5 )

2. Минимальная (1).

Во внешнюю среду данный критерий не направлен, его проблематика решается привлечением сотрудника

3. Затраты на выплату заработной платы минимальны (S 3 )

3. Высокая (3).

Сэкономленные денежные средства могут быть направлены на рекламные мероприятия

3. Неполная загруженность арендуемых помещений (S 6 )

3. Средняя (2).

Неполная загруженность торговых площадей позволяет привлекать новых клиентов, изменяя устоявшийся состав арендаторов

Примечание. Составлено авторами.

которого они должны сохранять высокую ликвидность и быть конкурентоспособными [Глухих, 2013].

Исследование проводилось согласно основной цели – разработать методику комплексного анализа микро- и макросреды и предложить ее локальным предпринимательским структурам, функционирующим в сегменте аренды коммерческой недвижимости. На основании указанного выделены задачи, отвечающие главной цели исследования:

– выявить основные аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия на основе комплексного применения методик анализа внешней и внутренней среды предприятия: PEST-анализа, модели «5 сил» М. Портера, SWOT-анализа;

– описать методику комплексного анализа внешней и внутренней среды участника регионального рынка коммерческой недвижимости Волгоградской области;

– предложить интегрированную систему стратегических альтернатив развития и обосновать выбор конкретной конкурентной стратегии.

По итогам проведенного исследования в данной работе предлагается комплексный подход к разработке конкурентной стратегии, который представляет собой новую методику в теоретической плоскости данной темы.

Комплексный подход к разработке конкурентной стратегии предприятия

Комплексный подход в практическом смысле может реализовываться как на стадии

становления компании, так и на этапе ее упадка. Отметим, что для более точного описания рыночной ситуации необходимо рассматривать макро- и микросреды в их взаимодействии [Гло-ян, Калинушкин, 2017]. Пересечение множеств результатов применения инструментов анализа конкурентной стратегии и окружающих ее факторов формирует систему управленческих решений в пределах конкурентного позиционирования исследуемой компании, образовывая методологическую базу исследования в рамках разрабатываемой темы.

В качестве результатов проведенной работы предлагается исследование предприятия «Мебельный центр на Бакинской». Данный хозяйствующий субъект функционирует в экономической сфере торгово-деловых отношений в качестве источника предложения аренды торговых площадей арендаторам, занимающимся мебельным бизнесом (сбыт мягкой и корпусной мебели).

Исследования проводились в качественной форме, чтобы впоследствии их можно было трансформировать в количественные параметры. На основе этого были введены следующие оценки степени влияния критерия: высокая (3), средняя (2) и минимальная (1).

PEST-анализ

В первую очередь изучалась макросреда предприятия посредством PEST-анализа маркетинговой среды хозяйствующего субъекта (табл. 1).

Модель 5 сил Портера позволяет выяснить представленность и интенсивность конкурентной силы в отрасли коммерческой недвижимости г. Волгограда, а также определить оптимальную позицию, в которой компания займет устойчивое положение на рынке. По итогам исследований были сделаны следующие выводы.

Возможностями для компании являются:

  • 1.    Извлечение максимальных выгод из программ поддержки администрации города Волгограда малого и среднего бизнеса.

  • 2.    Реализация молодежной политики, в которой смещен акцент на перспективную молодежь, способную вести собственный бизнес и участвовать в инновационной деятельности [Биржевой лидер, 2019].

  • 3.    Проникновение и развитие Интернета, модернизация мобильных устройств.

  • 4.    Сотрудничество с государственными структурами гарантирует стабильность, как ценовую, так и поставочную.

  • 5.    Лояльность арендаторов и имеющиеся системы скидок позволяют сохранять долгосрочные партнерские отношения и не снижать количество сдаваемых помещений в периоды подъема цен.

Выделены следующие угрозы:

  • 1.    Увеличение ставки налога, повышение арендной платы, потеря большего числа арендаторов.

  • 2.    Недостаток в финансах у населения ведет к уменьшению количества продаж.

  • 3.    Снижение покупательской способности вследствие увеличения количества пожилых граждан и уменьшения количества дееспособных граждан.

  • 4.    Увеличение доли организованной розничной торговли и сети стационарных торговых предприятий.

Эта модель не дает ответов на вопрос о количественном распределении рынка между его участниками, их сильных и слабых сторонах.

SWOT-анализ маркетинговой среды предприятия

Воспользуемся матрицей SWOT-анализа (табл. 3) для рассмотрения процессов внутри компании с точки зрения комплекса маркетинга 4Р-продукта, цены, места торговли и продвижения продукта.

SWOT-анализ, объединяя в себе проведенные исследования маркетинговых сред, позволяет получить информацию, на основании которой и будет конструироваться актуальная конкурентная стратегия компании [Гольдштейн, Катаев, 2000].

Интегрированная система перечня стратегических альтернатив развития

Сведем результаты анализа вышеперечисленных методик в интегрированную систему перечня стратегических альтернатив развития с помощью множественного пересечения характеристик (см. табл. 4).

к s н s аа м « а аа s н aS Я

н л у «

4» я

S н « а н о

о S о

о а s а

Б « S н 8

8 S g в, 8 8 & ы н у о м и О 8 К °

у и щ । is

С О У У Д П

и

д

д"

щ Я

^ИЙии-1®п2©ЯДусУосУ н Н У ^5l5«§®§g-88|e8=Ag8B ?§.^§.1[|заар^ ^| | ^5ВЬ1г^&®5РзЗВоВ|о1им z U ii w ди пн д й д m у н s я п у су

Си

uyShygag^sB^s у !8 „ £ с * 3 § ^ ^ & е S -» В » s в

йи11о“1ч8ё§&8.§1§

Си

rbao gSlsg osSSg. ^С^З^у^^йВВ^Н »5УКЙйКОЙОПУ®^йЧ СУ S 7 §.! ag М 5 5 2 8 §8 Iя

г-яЕяййсусуУн^ 2 Й s П я $5 §5 В S.&E ^Р ^g-^S g &S-

Си

с S S®^2sSsgS§ ^SS&g^gB-ggll^ *tP F ВоЯОНОПДО go U с у U у нууодопу

Си

С я&® 3 g g ^ ® о

^K^   cynjnnOQl-1 а  Н

С С С тянСйнй>я° я Z ti Н К Р 5 Й т У О о   9 р-

Жи§5 ^ 8 8 gg В Isla

Си

U g „ 6K|J§|Hg=S£|°|

С В .За^ои^н^^ВщвЗя ^ Sh£'55^>q^'§ho а ^ ^ | о =а а?

-’й ч И А 8 У § 8 В 8 8. 3 5 S §8 |

>zi U и сОво^уся>,чааа

Си

, 9   у   ч я      § S । s i

гп Й О ^Z> О     м    О м      Я ш 2 ы

С =11 g  § i § ^1 8 sH £ И

2 н S P s s нЯгуЙо.^м

г \ Я д     Я ц О сУ Q &< У &< су н О д Р<

У v     т И И су У я о я но ояп й

Си

। т И у й ч । । s । о . S g & В 1 &8 8 В &§ S S = | В as^gls^l ggg £Es£.§8Ba3§-8-£s « ;8 &* В й^"д£8яаУя-»^ ^2ррВр.В ",125g'2^u°iSs5l'8|^,BO

р7

г * ” ® 1 8oo3.SsBs Ч У 2 я С о о у )Н Я Й р §

Z V К ^ О Н S П Н Я П У О

1 Я л

g о g & s

8 S а 8 8

а 8 5 a g

5 у 8 & u

u   2 у

00

и

1 g и в. в

2 в й hi

2 3 2   2 я а        3    ,

г = « 8 11 в       R S | Н

С К ^^^Я^Й^Д^ЙО^тО

с 5 5 §°2?ов5д2§В5еома

2£‘йт&ЙВЗЗоч„з§в.Ииав н g т м суйнДсуойт^оЯсусуп

(Z) U я ди у пи пмч^чКцщуу у

S        s су тодопо^^

U W л ч ЕзйЙЯо^яощЗе;^^

о= w     ®^_|Р§яё^тдсу3ййЙ

^ § ^ S « §^Ё 2 § § о a g S 1 a S c^’gsce .piSnO^S^Syo^o^Q^ " В.д^с|,я§^8.8В§У-Од5В

(ZiUS u W U у ^ и й я У т п п й н н у

с£яя§яз«°Ви8еВнЙидЗ:в§ 7^ggg«=3§Bg®|S2§|S8ggB 2&ьа^§.2оЧоаиаяй 8 а 8 $ «5gg5g&g-Sgg^B§§gg^^g§

5 = § ^g ° § 1 1 § | § В “ а 5 § | I

у — е о. — о о 8     5 ^ у су н 2   о

„ 5        н о S   о я я   СУ щ о   О

II ЙоЬ^йсуЗнУ^Й^ЙопЯЙМ

У Я у й Зоосу5оЯпУисусУО

(Z) и У я О т Я Д со 3 Я Я ОУ Я У Я У

^ в В .§§ioe§-gs^|

Я о ой я 2   о А я о су у

iZ) я У ш т о р я      н г, о н о

дГ?ЕОЙ>.Я0У Исуй©ЯЯ

г  © У О г У су су ОрУ «р У v су

(Z U я 4А т О д я я н о пн у я й

Bg^gB^ag^SSg

(— о.^яи^усун2    Я су д й и о

С5й§в^.о§§ oBuCCPBg

^£=8-оН8ВзёВв  8°&

2ня£-“ВиВ°Зн§о.д§8 о

♦й У Я у СУ я    д щ О су О s СУ О н су

слийОяпгпоооу ям я у т о д

5     । s о i о « у

S.ayg^ysa и « ч2оврвЗв ^§|s8"gg"§“ Д я Я Я н с 3 су № п й

^ноняро^йор и S S $ 5 a s | в g

«Озр^рвядвЗя юОниспввнЗвцн

g

8 В й

S а

в 8

г 7       1                                               .              1 У

**     Я I              ।              Н *у О । су Н

об A S В У су д я ®

Z^ s S У      У Я Я h S 2 М я F s о

^оПРк^ВодВя^З^Ёомд-

$uB§go88SBBSB8gggg

2      Ё 8 р 8 н 2 а А °

^sSSMggBlslSgg^aS^Ss С-ДяВ-ЙЕЗБвАЗ^^ийяВа^я и в=|^|й8«8^°Вй|В^йёВ

(Z) U Д й ifc О то о и й о У по Уот   У

A    В 'i* s

a 8 g & a

И И О M 8

О   IS s&

U

о

a

a

А о 6 к о             U

U 5 коти a g й   ©

H £« ю as зЕ & & cES§™°§ S|@” и,° 'Lo-^aPgisSsUps

сЛ) U н О и ^ к к К о о о и S а

® К 1 А w

Ug s S R 8 о S S о Й о H M P I 5 Ш 8 8 § a 8 ^ © m ^ ^ Й 5 § 3 g Й a ©^ ©^ ^ § a & g » tZ) U 'G'U m^MHKKCQooKttK о

a

Сg aS § aS 8 ° S § g8i s | Й 8 § 7rgB=Pg-§-ppgsp§™gp sa--e-samgHgm^ySg-B™mMy§b $и8я58а2вава51в§яя^а§

о       У 05                ,        н

J|5= l^agg8|=а§|Gр С 4 о я 2м©оУо^°8Ймм^8

S 5 в «ЯНК?1о5-оК88КкО

я у „ я оаки§к8пЯкр©Йза

СД н 5 £  ©HRcg^VOoa^KHKMR

и  а В ьуяад.инннЙшБв°

$иа" 85 1в  ва§я8^88

a

■     к i     к В

rT^1 • © А ^   СО В

W Я Я к К о  ©и

Сня&2&ч£-М. b«a°SOo3 ™я«яи«вдз„ СЕявн°щ-ич tfg = й 55 sg в 5

й и «-о в р g g s я

и §»„ ||g|g&8&sa с ! § | § 5 s а 2 8 = § ™ Е g ^alggsasaSSgs^ п яЗяННИпО^о^811 А_а=я^е2коммКомН $о2£Вб§0§8888й

a

и ।   . Яд у ё у s

^ЯййЯНИдИщиЯсвй СЯяЯЯЯ©В9о.2Ит

Нн С 5 К Я 8 Н О О § Й 08 8©нн©Ч^Ак2ЙВ

НаН©2§УглМ’В2Кт

(Z) ГЙ ©о ЗЯ 2 8 8 о5 О & О ииАр^импакммон

^2 8кВ8м8^^8оГ28^

(—   O^8MkR©A-05©'HoK

Uo _ Р м 9 к © В os 8 В а 8 A r о R Р ||g>;ago-s«go8sBBg

II SHc5F^oy9oR(889^ORO^ й   & 8 8 ©б а   м ^а©м58

^г^ Л © а к о аг а о s н и о о сЛ) U и U его оо кк кн ом к к

a

ui®      § it § g .8 g

(Z =      . к Я ° § 5 я Я

С § = §3§ВвН>§е° сЛоЯонйо© ^8 '^ BBS

II gS§§pgg&S«§4§s ^wgaogg^gg^asggs

д                            64          и

8в"|^9™во§§а.. "|§§Й LSu»S«KBabBSK4S“SB /— Я н 1Я м R © Ст!    “ Си Ст* R 8 К К OR

4 у Я Н НН Ну ^ 8 Н^ К со м -Ви 8 8 *

II a’SaSg^sggp&gg^Ss tZ) U о ^ и U М о ^ к мп ко мо к к

a

Км о >о

г ) © Я АИдиЙкУКК У =■ ^ §к£Й^£^Йр

г В « .гЗ.’чнИаК'оа Ь«£§КиоВОй85

~,^ о о н я к m о и 8 и к сЛ) U н и U к к а к о кн о

।    о о 2 2 к

я   П ^ о 8 R

т я 5     § р т

U5  2 r к 2 8 о

ДР Я   м Ц о 8   н

С а . or    к

" в a r 8 2 © 8 8

^НОУ^ОсуИсв

ян os к от о c/dUhUkkh^k

a

© 3 А В        А        ■ И о К © 8 К «

а =   9 в в     5

U    S™giShggS2

Д я а "ак&^5§^2

Я Я §М88СС$ККИП Цй- К © . К О Н К М К о © о и g § « S ° “ я a S &§ и ® |           §" & © & §

^ U я a U о к S^SaK к

pp

У      Ь .     8 © О « 8 К

я sMM8Hamo^gR

ССЯо^вЯккН^ар™ ^ннниЯя.вВякоЯ^Й sS-rRS-S&Sn^gSS^S tZiU ^ <р S U мо >> м м а к >> и

и          . , д g i               g

^ н ^д 2 r r а 2 х Й В 5 йРё=58В!вОо8й

a

°     а       |   .8 о д       S s

СаяЗнВЭ-ЙгЭ’яа0»^^^^^^^»

^УяЙ2ди5§о83й«тщд8^од10|

«ВН|УоКЙос,5оа1оУд^дккВн88 а@-нд-т>яи2а>и5йоЙшйияа8§оу ^инОмми'мёоок^&юкккмкооо

иУ Й a     S 8| . р 5   ! р

с  нВ ^теиЗа§“§ - в ю § я н § g

И 5 В « PeaRg-g^gipSgioSasvoB

(— В И А©мЗнсвотп©о.В^ННМтяВ-

Он е ЕйЗавввой§-Р2У§бУ«и§

11 □.B-H§S'§“a§HsSPsB&§8&8g:2

c/dUvohMUmorm м т м и к о кмтпк^нм

.    8 A

g о 8 a s

о 8 к   5

И м 8 и 8

a 8 5 a §

6^1

с/Г

с/Г

о

A 3 6 н §в a 8 g & a A F X В О S s&

о

Ph

pT

Я 8 d a S    И о й

JfHge-SHggggggg.gHEl.g.gu^ c/DUaUAo^amcmcAmmomacmA

Р В|§Ёй8&|йВ ?й|н§5“§з|р&В’§ 'Zj U Н Ц U У И А О РА-64 н т R 3

a"

J о L о A A A A M Я П   О Ш И C

i . i aS § s g ^^

С с у ” В § |s R S ° о

C 7 5 s s s о у о о s к '^IIIObICiL uri U ч ч а О § с тс В а ^ с а

§ 8 ё s §

с ! р § В g I Р ^ g р 5 | Р 75 = е-^з8н1||§|5бЁ1щ

й     6     В 5 5 2 С       S о S

p6

А        1 к । s 8 ■ ,

_        с А с5 у _ С А 2 Й 5

rsEsoSu^HBg^l^B'SniL rzfo2MggmsFr8agc8s4osF62

сЛ) U 0 20 мт § т с а то § тс о r о ст

1 6 6 6 Dg 6 6 6 6 6

5       & ° Iм G

s о о в 2       с о

А § |      g рй§§

С К и в a o' ЗАт^оуР^к сл^счочы ^расу-.арЭ ii|SS8gKggPp§|

СЛОнО епЗ^и^Юо М Ц со S

a?

хп                                         8

U 1          6 g            И ^ г.

а я ч ч о£тАмЗйрт5§^

от £ 2 н •к^АЙЙт&тт^Йд

^ug^S.oSSSg.sIg^Pg

сликббтОачатсот >> ч с т а т а 8 ^

a"

C 9            2 m   Soy^m^oo

от 8       A     q ts >i m "S^o^o'E^as

^до®ЯЧЙ8ЭЬ82ЧиЧОКЙ^О-к и"Е 5 ® 3 Ё н £3 Ь g 3 & g g 3 g = g g н

^uSlSuSS-e-S-SaSgggPBagSg

й g S        | Р

^ § * S®g@g°Sg“g«H С £ К PRg™aasC«oog

а ^ ^А25Асзо8)дто и 5    22338 а^У'д За dc

°н|О-11|я8вВийё йичВ'^т&^.ЙА&'ЗЗатю

p7

a 6 6^8   2 i=l S

U я и S^^ma-Sm&acSo

С й^_1яо2о®амСя^Оу

СС^дк^атУд^о^д^он

сли5нОт§тсооо1Аатчн

-       1               3            § И >8

s д т2х о’-'оа^В^лЧ^^ £!§ 1 sgi?§p§§&p&o

^и Si Su Й S ^§ § S hs S ^ &“ g

pT

।      А ®

а      Р т 1 к 6 т А1

A i й      р s i е 1

ё 11 а|р р р , ср еРР§|»&Е-

‘ Р н я р о т т о и д о о Ja сл) U о т U дат ст а ю т о

3 д  о^Ё^оЙйиа&о^

£ g "rs 2§^S|g^.o§Ds|s

« 5 5 Ч .Соыо2в^8еЗ(ур

Su&hhu88®s&So5S“Sh

pT

СЕЙЕЙ§8Урр8 , ^ "s||papg||gpg сЛ) U ч^атОат^ас о ч т а Еу

6 = § Is §     §.P I P P

о v И c8888^oARoo8

^ a S 5 .ooooa^^gooAC^ ^ofii^Hh^l^ti!

pT

S5i®«P«-§-B4oSgg|p5s§S И ЙЗяйЙВй^Н^Й^ивЯ^о ^U ®г»ивв £Ё aS & &S ? Ра §ю

ki

5 Й s EO°°H^g|ggSglSS|^

слиамОтстччт Ч88оттчтот3

g у 8 a

A S S

A m p a 2 a 8 5 a § 5 p ^°

с/?

6?

о

Сформируем множество интегрируемых стратегических альтернатив в виде следующего математического выражения:

Sti = Si n Pi n Ci , где i = 1, … , n; n – количество стратегических характеристик, полученных в соответственных методиках анализа, а i = 0, …, n.

Сведем в общую таблицу данные, полученные в результате реализации принципа оценки степени влияния критерия на эффективность стратегии (табл. 5).

После проведения исследования стратегий с помощью принципа оценки влияния критерия были выявлены восемь стратегий, которые наиболее подходят для применения в качестве конкурентной стратегии. Для выбора одной из полученного множества воспользуемся методом оценки таких критериев принятия стратегических решений, как финансовые возможности, возможности ресурсов (как человеческих, так и про- изводственных) и возможности реализации (табл. 6).

Проведенный комплекс исследований позволяет сделать вывод о необходимости применения стратегии «претендента на лидерство», то есть увеличения своей доли рынка, собственной специализации, а также попытке потеснить позиции лидера за счет сохранения низких издержек.

Заключение

По итогам исследования можно сделать вывод о том, что комплексный подход к процессу формирования конкурентной стратегии, включающий в себя последовательное применение инструментов PEST-анализа, модели 5 сил Портера и SWOT-анализа, позволяет добиться синергетического эффекта.

Следует понимать, что данная стратегия должна находиться в постоянной разработке, так как следует оперативно реагировать на малейшие изменения во внутренней и внешней среде компании.

Оценка стратегий

Таблица 5

Стратегические методики и характеристики

PEST

Стратегические методики и характеристики

Р1

Р2

Р3

Р4

Р5

Р6

Р7

Р8

Р9

S W O T

S 1

3

2

3

3

3

3

3

2

3

3

3

3

3

2

3

3

3

3

3

2

3

3

2

3

3

3

3

C 1

5 С И Л П О Р Т Е Р А

S 2

2

2

1

2

3

1

2

2

1

2

3

1

2

2

1

2

3

1

2

2

1

2

2

1

2

3

1

C 2

S 3

3

2

3

3

3

3

3

2

3

3

3

3

3

2

3

3

3

3

3

2

3

3

2

3

3

3

3

C 3

S 4

2

2

3

2

3

3

2

2

3

2

3

3

2

2

3

2

3

3

2

2

3

2

2

3

2

3

3

C 4

S 5

1

2

3

1

3

3

1

2

3

1

3

3

1

2

3

1

3

3

1

2

3

1

2

3

1

3

3

C 5

S 6

2

2

2

3

2

2

2

2

2

2

2

3

2

2

2

2

2

3

Примечание. Составлено авторами.

Таблица 6

Название критерия

Стратегии

St 2 =S 1n P2 AC1 Стратегия проникновения на рынок

St 4 =S 1 a P 4A C 1 Стратегия последователя (НИОКР)

St 6 =S 1A P 6A C 1 Стратегия претендента на лидерство

St 9 =S 1A P 9A C 1 Стратегия «Дикие кошки» (стратегии матрицы БКГ)

St 20 =S 3A P 2A C 3 Стратегия «Собаки» (стратегии матрицы БКГ)

St 22 =S 3 AP4 A C3 Стратегия претендента на лидерство

St 24 =S 3A P 6A C 3 Стратегии лидера рынка (стратегия демаркетинга)

St 27 =S 3A P 9 A C 3 Стратегия развития товара

Финансовые возможности

2

1

2

2

1

3

3

2

Возможности ресурсов

3

3

3

1

2

3

2

3

Возможность реализации

2

1

2

2

2

3

1

3

Примечание. Составлено авторами.

Выбор конкурентной стратегии

На корректировку стратегии могут влиять различные факторы, а именно политические, экономические и социальные. При выборе наиболее эффективных управленческих решений относительно конкурентной стратегии необходимо минимизировать риски, оптимально учесть возможности и угрозы, применяя сильные стороны и стараясь устранить недостатки слабых сторон.

Список литературы Комплексный подход к разработке конкурентной стратегии на региональном рынке коммерческой недвижимости

  • Андреева Л., 2004. Взгляд на системную конкурентоспособность как динамику устойчивого развития экономики // Экономист. № 1. С. 81–89.
  • Биржевой лидер, 2019. URL: http://www.profi-forex.org/ novosti-rossii/entry1008291627.html.
  • Глоян Р. Р., Калинушкин В. С., 2017. Принципы разработки конкурентной стратегии современного предприятия // Управление и экономика в XXI веке. № 2. С. 38–41.
  • Глухих Л. В., 2013. Содержательное значение и роль конкуренции в увеличении неопределенности результатов управления промышленными предприятиями // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. № 85. C. 491–515.
  • Гольдштейн Г. Я., Катаев А. В., 2000. SWOT-анализ. URL: https://studydoc.ru/doc/362324/gol._dshtejng. ya.—kataev-a.v.-swot-analiz-swot-o. Информационное агентство ТАСС, 2019. URL: https://tass.ru/ekonomika/5060233.
  • Комитет промышленности и торговли Волгоградской области, 2019. URL: http://economics.volgograd.ru
  • Комитет промышленности и торговли Волгоградской области, 2018 // Официальный портал Волгоградской области. URL: http://promtorg.volgograd.ru.
  • Конкурентоспособность предприятия: оценка, анализ, пути повышения, 2019. URL: http://vds1234.narod. ru/?31.html.
  • Котлер Ф., Келлер К. Л., 2018. Маркетинг менеджмент. 15-е изд. СПб. : Питер. 848 с.
  • Овчаренко Надежда Александровна, 2011. Формирование и развитие конкурентной среды в промышленности: теоретические и методологические аспекты : автореф. дис. ... д-ра экон. наук. СПб. 40 с.
  • Портер М., 2011. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов : пер. с англ. 4-е изд. М. : Альпина Паблишер. 453 с.
  • Райт Э., Траут Дж., 2004. Маркетинговые войны. СПб. : Питер. 304 с. РБК, 2019. URL: https://www.rbc.ru/economics/14/06/ 2019/5d037c4b9a7947a5b8ba7881.
Еще
Статья научная