Концепции управленческого учета

Любая организация нуждается в оперативной, достоверной и полной информации, позволяющей адекватно реагировать на изменения, происходящие как во внешней, так и во внутренней среде. Зарубежный опыт показывает, что данные управленческого учета являются тем фундаментом, на основании которого принимаются обоснованные управленческие решения как в текущей деятельности, так и на перспективу.

B настоящее время бухгалтерию предприятия целесообразно разделить на две подсистемы:   внешнюю (финансовую) и внутреннюю

(управленческую).

Одна из основных задач финансовой бухгалтерии достоверность учета финансовых результатов деятельности предприятия, его имущественного и финансового состояния. Главными потребителями информации при этом являются внешние по отношению к предприятию пользователи: налоговые органы, поставщики и покупатели, потенциальные инвесторы.

Внутренняя бухгалтерия, в которой ведется управленческий учет, предназначена для идентификации информации, исчисления и оценки показателей и представления данных внутренним пользователям для выработки, обоснования и принятия решений. При этом под внутренними пользователями подразумеваются лица, входящие в состав организации, например менеджеры (руководители). B системе внутреннего учета может также вестись производственный учет, решающий задачу сбора данных о производственных затратах для оценки стоимости запасов продукции. Итак, управленческий учет предназначен для подготовки информации, необходимой для осуществления деятельности управленческого характера -принятия решения, планирования, контроля и регулирования. Однако для принятия управленческих решений не хватает финансового учета, а требуется еще и управленческий. Эта необходимость вытекает из различных целей ведения финансового и управленческого учета.

B общем случае финансовый учет нужен для исчисления налогов и контроля за деятельностью компаний, а также для создания единого информационного пространства для инвесторов. Поэтому государство регулирует методологию финансового учета и регламентирует правила его ведения и подготовки отчетности. Управленческий учет позволяет менеджерам принимать управленческие решения, поэтому методология его ведения отвечает требованиям конкретного предприятия. Следовательно, создание системы управленческого учета индивидуально для каждого предприятия.

Между управленческим и финансовым учетом существуют следующие различия:

• 1)    Финансовые учет ориентирован на периодическое представление обязательной отчетности регламентированного вида. Управленческая отчетность представляется по необходимости, формы отчетов не регламентированы и могут различаться на разных предприятиях. Управленческая отчетность составляется только при условии, что выгода от ее использования больше затрат на ее сбор.

• 2)    Информация для принятия управленческих решений требует быстрого сбора данных, поэтому может быть неполной. Приблизи тельной информации может быть достаточно для оперативного принятия управленческих решений. Информации финансового учета должна быть предельно точной.

• 3)    Управленческий учет может быть подробнее финансового настолько, насколько это необходимо для принятия управленческих решений.

• 4)    Финансовые отчеты должны быть составлены в соответствии с правилами учета, определенными государством либо исходя из общепринятых норм учета. Это позволит внешним пользователям сопоставлять и сравнивать отчеты. Управленский учет ведется по внутренним правилам, которые наиболее подходят для принятия управленческих решений.

• 5)    Финансовые отчеты составляются на основе уже совершенных факто в хозяйственной деятельности предприятия. А управленческие Бухгалтерский управленческий учет могут содержать прогнозные или еще не свершившиеся факты. Кроме того, управленческие отчеты содержат плановые показатели. Для ведения управленческого учета в целях управления предприятием используются системы: планирования бюджетов; планирования сметы движения денежных средств; планирования управленческого баланса; накопления информации на основе факто в

хозяйственной деятельности в разрезе статей бюджетов, статей плана движения денежных средств и управленческого баланса; управленческой отчетности.

Как известно, процесс управления состоит из следующих этапов: планирования, контроля и регулирования. На каждом этапе руководителю требуется информация, которая должна подготавливаться в системе управленческого учета.

Стратегическое планирование (на три - пять лет). На этом этапе система управленческого учета обеспечивает менеджера следующей информацией: плановые показатели капитальных затрат, которые должны быть произведены в настоящий момент или в ближайшем будущем На данном этапе целью является выбор курса, определяющего долгосрочную перспективу компании исходя из максимизации притока чистой наличности.

Техническое планирование (на один год). На этом этапе необходимо достичь две основные цели:

• а)    определение финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленной тактической цели;

• б)    планирование  финансового  результата  и притока чистой

наличности.

Для достижения  этой цели  на данном этапе управления управленческий учет обеспечивает менеджера следующей информацией:

• 1)    Подробный годовой бюджет, состоящий из статей - плановых показателей, дающих финансовую оценку всем процессам деятельности предприятия. Годовой бюджет объединяет и координирует бюджеты, описывающие различные виды деятельности компании.

• 2)    План движения денежных средств, рассчитанный на основе годового бюджета.

• 3)    Управленческий баланс - план состояния активов и пассивов по результатам исполнения годового бюджета.

B рамках системы управленческого учета информация собирается и анализируется по центрам ответственности. Под центром ответственности понимают сегмент внутри организации, руководитель которого принимает соответствующее решение. Варианты дифференциации предприятия на центры ответственности обусловлены спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования: в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов; в каждом центре должен быть ответственный; степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной; целесообразно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми; на центры затрат целесообразно относить только прямые затраты, а распределение общехозяйственных затрат не принимать в расчетах.

В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно дифференцировать на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых затрат. В центре регулируемых затрат можно установить оптимальное соотношение между затратами и выпуском.

• 1)    В центре произвольных затрат нельзя установить оптимальное соотношение между затратами и выпуском.

• 2)    Руководитель центра выручки отвечает в основном только за выручку. В этом центре отсутствует взаимосвязь между затратами и выпуском, так как руководитель этого подразделения отвечает за затраты на реализацию продукции, но они занимают небольшой удельный вес в полной себестоимости продукции, т.е. не являются существенными.

• 3)    Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает, как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения.

• 4)    Центром инвестиций является подразделение, в котором существует взаимосвязь между прибылью и инвестированным капиталом. Руководитель этого подразделения отвечает за капиталовложения.