Концепция организационно-экономического обоснования стратегической программы действующих угледобывающих предприятий

Складывающаяся ситуация в топливно-энергетическом комплексе страны, когда сохраняется тенденция нарастающего доминирования природного газа в топливно-энергетическом балансе страны, а экспорт угля остается условием выживания отрасли, создаётся угроза устойчивости функционирования угольной промышленности в долгосрочной перспективе.

В новых условиях функционирования преимущественно частные угольные компании, хотя и определяют стратегию своего развития, сообразуясь с общими для всех правилами поведения, руководствуются прежде всего собственными интересами, целями и возможностями и теми позициями на рынке, которые предоставляет конкурентная борьба. Как следствие, каждая из угольных компаний разрабатывает и реализует свою уникальную стратегию. В рамках нормативно законодательной базы.

Неустойчивость функционирования угольной промышленности в последние годы связана, прежде всего, с тем, что с развитием рыночных отношений на перспективы развития отрасли оказывает влияние множество различных факторов. К наиболее важным из них можно отнести многообразие и разнонаправленность интересов основных участников отношений в угольной промышленности: угольных компаний, государства, региональных администраций, потребителей угольной продукции, поставщиков оборудования, научных разработок и знаний, частных инвесторов и компаний из смежных отраслей (рис. 1).

Для повышения устойчивости функционирования, угледобывающим предприятиям необходимо более тщательно подходить к процессу стратегического управления.

Формирование целостной перспективы стратегического развития угольных предприятий обеспечивается на этапе стратегического планирования и требует применения эффективных подходов, работоспособных в условиях многовариантности процессов социально -экономического развития.

Рис. 1. Основные участники отношений в угольной промышленности.

В процессе развития стратегического планирования возникла идея разделения процесса на управление «внутри организации» (управление производством) и «организацией во внешней среде» (стратегическое управление), которая положила начало развитию научного направления «Стратегическое управление». [1]

Анализ научной литературы в области стратегического управления свидетельствует о том, что основной теоретический задел посвящён стадии разработки стратегии. За последние годы были формализованы процедуры формирования стратегии, исследователями предложено множество методов и моделей разработки стратегии. [2]

Фазе «Стратегическое планирование», так же были посвящены научные изыскания, каждое из них имеет ряд ограничений и упущений. Наименее обоснованный с научной точки зрения является этап «формирования стратегической программы» в рамках структуры процесса стратегического управления. [3] Отсутствие организационноэкономического механизма, а так же методов и моделей, способствующих научно обоснованному формированию стратегической программы, в значительной мере негативно влияют на устойчивое функционирование действующих угледобывающих предприятий. Разработка подобного механизма, позволит угледобывающим предприятиям в значительной мере снизить негативные последствия от процессов, происходящих во внешней среде. [3]

В настоящее время существуют исследования в области разработки стратегических альтернатив для действующих угледобывающих предприятий, однако исследований подходов к разработке стратегической программы развития угледобывающих предприятий до настоящего момента не проводилось. [2]

Таким образом, разработка концепции формирования организационно-экономического механизма разработки стратегической программы в процессе стратегического планирования развития является актуальной научной и практической задачей.

Для решения данной задачи была предложена последовательность реализации обоснования механизма разработки стратегической программы, которая состоит из последовательной реализации ряда процедур (рис. 2).

Исходной информацией для принятия решений и формирования стратегической программы развития угледобывающего предприятия является принятая стратегия организации на долгосрочную перспективу. Данная информация представляет собой чётко сформулированную миссию, стратегические цели и разработанные под каждую из целей стратегические задачи. [3]

Рис. 2. Процедура реализации этапов стратегического управления.

Каждая из стратегических задач, может, имеет несколько стратегических альтернатив. Реализация каждой из стратегической альтернативы, обеспечивает решение конкретной стратегической задачи при определённом расходе ресурсов (финансовых и временных).

По каждой из стратегических альтернатив формируется модель движения денежных потоков по сценариям развития внешней и внутренней среды на основе перечня работ и операций комплекса технических, технологических и организационных решений, сведений о его технологической последовательности. Модель движения денежных потоков в соответствии со структурой содержит рассчитанные показатели по всем видам деятельности (операционной, инвестиционной и финансовой), и обеспечивает расчёт значений критериев экономической эффективности реализации стратегической альтернативы NPV, IRR, PI, PP.[4]

Следующим шагом является последовательная реализация ряда процедур отбора, из всего числа стратегических альтернатив в рамках стратегической задачи, позволяющей выбрать одну «наиболее приемлемую стратегическую альтернативу» решающая конкретную стратегическую задачу при оптимальном расходе ресурсов (финансовых и временных), она и принимается к реализации (рис. 3).

Формирование и экономическая оценка сценария 1 (оптимистический вариант стратегической альтернативы )

Формирование стратегической альтернативы

Формирование и экономическая оценка сценария n (наиболее вероятный вариант стратегической альтернативы )

Выбор и обоснование ограничений, для отбора сценария в альтернативе, учитывающего неопределённость среды реализации

Отбора сценария в альтернативе

Стратегическая альтернатива с учётом неопределённости среды и эффективностью

Формирование и экономическая оценка сценария m (пессимистический вариант стратегической альтернативы)

Технологическое проектирование

Инвестиционное проектирование

Инвестиционное исследование

Учет неопределённости при обосновании стратегической альтернативы

Рис. 3. Этапы формирования стратегической альтернативы.

Для всего числа рассматриваемых задач, в рамках стратегии предприятия, по схожей методике формируются стратегические альтернативы.

Исходная информация для определения альтернативных стратегических направлений развития предприятия - конечное множество возможных сценариев развития внешней среды при реализации стратегической альтернативы. [5] Для каждого сценария, формируются денежные потоки и определяются показатели эффективности и вероятность наступления реализации сценариев.

Задача выбора сценария из множества в рамках стратегической альтернативы осуществляется в несколько этапов с использованием разработанного алгоритма (рис. 4):

• -    установление диапазонов изменения результатов производства по объёму товарной продукции;

• -    установление диапазонов изменения цены на продукцию

• -    выбор сценария с наибольшим значением вероятности;

Рис. 4. Алгоритм выбора сценария из множества.

Данный алгоритм реализуется для всех стратегических альтернатив в рамках рассматриваемой стратегической задачи. Итогом данных операций будет набор сценариев описывающих соответствующее число стратегических альтернатив и формирующих альтернативные стратегические направления развития предприятия.

Из числа альтернативных стратегических направлений необходимо отобрать единственную наиболее приемлемую альтернативу. Учитывая, что каждая стратегическая альтернатива описывается несколькими показателями, определение приоритетности альтернативы становится задачей многокритериального выбора. Поскольку критерии оценки вариантов, определяемые данными показателями, имеют разноважный характер, причём ни по одному из них нельзя однозначно сказать, что он является основным. Для решения этой задачи в работе предложено использовать метод условной уступки.

Стратегические направления деятельности предприятия являются основой для дальнейшего формирования стратегической программы предприятия представляющей совокупность принятых к реализации, на стратегическую перспективу проектов обеспечивающих необходимое для решения стратегических задач изменение состояния определённых факторов внутренней среды. Осуществление всего комплекса мероприятий перечисленных выше в итоге позволяет выработать и сформулировать организационно-экономическое обоснование эффективности реализации стратегической программы на стратегическую перспективу т.е. создать бизнес-план. Комплекс мероприятий перечисленных выше являются методическими основами организационно-экономического обоснования стратегической программы действующих угледобывающих предприятий

Литературы

• 1.    Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа – Strategic Management: Concepts and Cases. – 12-е изд. – М.: «Вильямс», 2007. – С. 328.

• 2.    Петросов А.А. Стратегическое планирование, прогнозирование, экономические риски горного производства. – М.: МГГУ, 2009.

• 3.    Новикова И.K., Гончаренко С.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: МГГУ, 2001. – 96 с.

• 4.    Новикова И.К., Колыванов С.И. Стратегический менеджмент в горной промышленности: Учебное пособие. – М.: МГГУ, 2002. – 175 с.

• 5.    Петухов П.П. Организационно-экономическое обоснование стратегических направлений развития угледобывающих предприятий. Дисс.... к.э.н. – М.: МГГУ, 2009. – 128 с.