Концептуализация расширенного объекта управления изменениями в современной экономике

Предметом данной работы выступает многоуровневая архитектура и системные взаимосвязи расширенного объекта управления изменениями, выходящего за рамки отдельной организации и охватывающего отраслевой, корпоративный, организационный и командный уровни управления.

Методологическая основа исследования строится на принципах системного и многоуровневого анализа, что позволяет рассматривать изменения не как изолированные события, а как процессы, пронизывающие все уровни экономической деятельности – от макроэкономической политики до конкретных практик рабочей группы. Использование сравнительного и историко-логического методов дало возможность выявить эволюцию научных взглядов и сформировать интегративную модель, объединяющую стратегические, процессные и поведенческие аспекты изменений.

Ключевым результатом исследования выступает сама четырёхуровневая модель расширенного объекта управления изменениями. Этот результат показывает (раскрывает), что современные трансформации носят системный и многоуровневый характер, обладают двунаправленной динамикой и требуют отказа от универсальных рецептов в пользу уровнеспецифичного

EDN OOTOAS

• ¹ Горбашко Елена Анатольевна – доктор экономических наук, профессор, проректор по научной работе, заведующий кафедрой проектного менеджмента и управления качеством, e-mail: egorbashko@mail.ru ;

• ² Зинин Василий Леонидович – Специалист 1 категории отдела перспективных проектов Корпоративного института, e-mail: borodina.d.00@mail.ru ;

• ³ Воскобойникова Мария Юрьевна – кандидат экономических наук, ассистент кафедры проектного менеджмента и управления качеством, e-mail: sychkova95@mail.ru , ORCID: 0009-0005-2347-0755 .

и согласованного управления. Именно это понимание и составляет главный вклад работы в теорию и практику менеджмента.

Основная часть

Современная экономика характеризуется ускоряющейся динамикой технологических, институциональных и поведенческих изменений. Цифровизация, энергетический переход, глобализация рынков и рост турбулентности внешней среды создают ситуацию, при которой способность организации к адаптации и трансформации становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности. В этих условиях управление изменениями превращается в самостоятельную и стратегически значимую область управленческой науки и практики.

Формирование научных представлений об управлении изменениями происходило в контексте развития теорий организации, стратегического и проектного менеджмента. Первые модели (К. Левин, Л. Грейнер, Э. Шейн) рассматривали изменения как линейный процесс, включающий стадии «размораживания», собственно изменения и «замораживания» новых практик. В дальнейшем акцент сместился с разовых преобразований на непрерывное развитие организации, а сами изменения стали трактоваться как естественное состояние современной бизнес-си-стемы (Weick, Quinn, 1999).

Тем не менее, несмотря на обилие исследований, в подавляющем большинстве работ объектом управления изменениями по-прежнему выступает отдельная организация или корпорация. При этом изменения нередко имеют надорганизационный или суборганизационный характер: они инициируются на уровне отраслей, межфирменных кластеров, регионов или реализуются в пределах отдельных команд, проектных и инновационных групп. Существующие модели и методики, разработанные преимущественно для корпоративного уровня, не позволяют в полной мере учитывать многоуровневую природу современных трансформаций.

В последние годы в российской и зарубежной литературе отмечается тенденция к расширению аналитической рамки управления изменениями. Исследователи рассматривают изменение как системный процесс, включающий взаимодействие институциональных, организационных и человеческих факторов. Работы Van de Ven и Poole (1995) и Armenakis и Bedeian (1999) сформировали теоретическую основу для многоуровневого анализа, а современные исследования (Beer и Nohria, 2000; Hiatt, 2006; Пригожин, 2003; Резник и др., 2013; Горбашко и со- авт., 2017) демонстрируют практическую необходимость учета отраслевого и кластерного контекста.

Таким образом, возникает противоречие между многоуровневым характером реальных изменений и ограниченностью традиционной организационно-центричной парадигмы. Актуальной научной задачей становится обоснование расширенного понимания объекта управления изменениями и разработка классификации его уровней, отражающей специфику факторов, субъектов и предметных областей трансформаций.

Современная теория управления изменениями формировалась на стыке организационного поведения, стратегического менеджмента и теории систем.

Одним из первых структурированных подходов стала модель К. Левина (1947), описывающая процесс изменений через три последовательные стадии: unfreezing – change – refreezing. Несмотря на простоту, она задала основу процессного анализа и ввела понятие «сопротивления изменениям». В дальнейшем развитие получили модели, описывающие изменения как управляемую последовательность шагов. Наиболее влиятельной стала восьмишаговая модель Дж. Коттера (Kotter, 1995; 2012), согласно которой успешные изменения требуют: формирования чувства срочности, создания коалиции сторонников, выработки видения, коммуникации, делегирования, краткосрочных побед, консолидации успехов и закрепления изменений в культуре. Позднее Коттер (2018) предложил концепцию «ускорителей изменений», где трансформации рассматриваются как непрерывный процесс, интегрированный в повседневную деятельность.

Важным направлением стала модель ADKAR (Hiatt, 2006), ориентированная на индивидуальный уровень. Согласно ей, устойчивые изменения достигаются при наличии пяти условий: Awareness (осознание), Desire (желание), Knowledge (знание), Ability (умение), Reinforcement (закрепление). Модель ADKAR сыграла ключевую роль в переходе от организационно-структурного к поведенческому уровню анализа.

Существенный вклад в развитие стратегического понимания изменений внесли Beer и Nohria (2000), предложившие дихотомию Theory E (ориентация на создание стоимости, «жёсткие» методы реструктуризации) и Theory O (развитие организационных способностей и культуры). Авторы показали, что успешные трансформации требуют сочетания обеих логик, что позволяет сбалансировать экономические и социокультурные цели.

В рамках метатеоретических исследований Van de Ven и Poole (1995) сформулировали четыре универсальных механизма («двигателя») организационного развития: жизненный цикл, телеологию, диалектику и эволюцию. Эта классификация впервые позволила рассматривать изменения как процесс, детерминированный различными источниками движущих сил, и тем самым задала методологическую основу для многоуровневого анализа. Значительный вклад в развитие современной парадигмы изменений внесли Weick и Quinn (1999), противопоставившие эпизодические и непрерывные изменения. Они ввели понятие «темпа изменений» и рассмотрели организацию как открытую систему, постоянно корректирующую свои практики в ответ на изменения внешней среды.

Современные обзоры (Armenakis & Bedeian, 1999; Todnem By, 2005) отмечают тенденцию к интеграции различных подходов и переходу от описательных моделей к комплексным, охватывающим стратегический, культурный и поведенческий уровни.

В отечественной науке изучение управления изменениями развивалось в рамках теории организации, управления качеством и организационного развития.

Фундаментальный вклад внес А.И. Пригожин, предложивший концепцию организационного развития как целенаправленного процесса изменения форм, структур и ценностей организации. В его трудах («Методы развития организаций», 2003) подчеркивается роль диагностики, проектирования и фасилитации, а также значение психологических и культурных факторов. Пригожин фактически заложил отечественную методологию организационных изменений, близкую к западным школам OD (Organization Development).

С.Д. Резник и соавт. (2013) систематизировали природу, причины и механизмы изменений в организациях как социально-экономических системах. Они рассматривают организацию как объект, подверженный внешним и внутренним воздействиям, и выделяют управляемые и спонтанные изменения.

В последние годы усилилось внимание к изменениям в контексте кластерной и цифровой экономики. Е. А. Горбашко и соавт. (2017) в монографии «Развитие системы менеджмента качества организации в условиях кластерной экономики» показали, что устойчивое развитие предприятия невозможно без учета сетевых взаимодействий и отраслевых стандартов. Этот пример демонстрирует, что объектом изменений является не только организация, но и её институциональное окружение.

Кроме того, в работах Е.А. Горбашко (2019) анализируются драйверы и барьеры развития экономики замкнутого цикла в России, где изменения охватывают целые отрасли и экосистемы взаимодействия субъектов. Это позволяет рассматривать управление изменениями как надорганизационный процесс.

К современным направлениям российской школы относятся исследования, посвящённые цифровым трансформациям предприятий, внедрению систем управления качеством нового поколения, изменению корпоративных культур и управленческих компетенций (Веселов, Широкова, 2020–2024).

Обобщение зарубежных и отечественных концепций позволяет выделить три ключевые тенденции:

• -    переход от линейных моделей изменений к нелинейным, итерационным и непрерывным;

• -    расширение фокуса с организационного уровня на индивидуальный, командный и отраслевой;

• -    интеграцию экономических, социокультурных и институциональных факторов.

В то же время, в теоретико-методологическом отношении сохраняется пробел: большинство моделей описывают изменения либо на микроуровне (индивидуальном, организационном), либо на макроуровне (институциональном), не предлагая связующего звена между ними.

Для преодоления этого противоречия необходим многоуровневый подход к определению объекта управления изменениями, учитывающий взаимосвязь отраслевых, корпоративных, организационных и командных уровней. Такой подход формирует методологическую основу для построения целостной системы управления трансформациями в бизнесе и публичном секторе.

Настоящее исследование базируется на системном и процессном подходах к управлению организациями, а также на принципах стратегического менеджмента и организационного развития. Основу составляют следующие методологические предпосылки:

Системность изменений. Любая организация рассматривается как открытая социальноэкономическая система, взаимодействующая с внешней средой. Изменения, происходящие внутри неё, неразрывно связаны с трансформациями на уровне отрасли, рынка, кластера и институциональной среды.

Многоуровневость управленческих процессов. Экономические и организационные изменения проявляются на различных уровнях — от стратегического (отраслевого, корпоративного) до операционного (организационного, командного). Эти уровни взаимосвязаны и образуют иерархическую систему.

На основе синтеза перечисленных выше теоретических источников (Метатеория организационного развития Van de Ven и Poole (1995), Концепция непрерывных и эпизодических изменений (Weick & Quinn, 1999), Теория E/О (Beer & Nohria, 2000), Модель ADKAR (Hiatt, 2006), Российская школа организационного развития (Пригожин, 2003; Резник и др., 2013), Подход Е.А. Горбашко и соавт. (2017)) предлагается рассматривать объект управления изменениями как многоуровневую социально-экономическую систему, включающую четыре взаимосвязанных уровня:

A – Отрасль / рынок. Изменения инициируются макроэкономическими факторами, государственной политикой, технологическими укладами. Объектом анализа становятся отраслевые стратегии и программы, институциональные структуры и отраслевые стандарты.

B – Корпорация / холдинг. Изменения реализуются через корпоративную стратегию, механизмы корпоративного управления, систему KPI и культуру.

C – Организация / предприятие. Здесь сосредоточено большинство управленческих процессов: изменения стратегии, структуры, процессов, ИТ-архитектуры, человеческого капитала.

D – Команда / проект. Изменения носят локальный, поведенческий характер и проявляются в трансформации ролей, практик и компетенций.

Такое структурирование позволяет системно анализировать взаимосвязь уровней. Например, изменения на уровне А (отраслевые реформы, технологические переходы) задают рамки для корпоративных решений (уровень B), которые, в свою очередь, определяют внутренние преобразования организаций (C) и практики команд (D).

Принципы построения классификации объектов изменений:

Иерархичность: каждый уровень встроен в систему более высокого порядка.

Взаимозависимость: изменения на одном уровне вызывают отклик на других.

Разнородность факторов: на каждом уровне преобладают специфические драйверы – институциональные, экономические, технологические, поведенческие.

Обратная связь: успешные изменения «снизу – вверх» (от команд к организациям, от организаций к корпорациям) формируют адаптивную способность всей системы.

Предложенная типология объектов управления изменениями основывается на идее, что социально-экономические системы функционируют как совокупность взаимосвязанных уровней, каждый из которых имеет собственные механизмы адаптации, характерные драйверы, субъекты и метрики успешности. Такое представление позволяет уйти от традиционного «организационно-центричного» взгляда и рассматривать изменения как процесс, разворачивающийся во множестве контекстов – от макроэкономического до микросоциального.

Результатом проведённого анализа стало построение многоуровневой классификации объектов управления изменениями, отражающей специфику современного бизнеса как сложной открытой системы (таблица 1).

Ключевая идея заключается в том, что изменения проявляются и управляются на нескольких уровнях – от отраслевого до командного, – каждый из которых характеризуется собственными факторами, субъектами и предметной областью. Данная классификация позволяет системно сопоставлять различные типы изменений, избегая традиционного сужения анализа до уровня организации.

Уровень A – Отрасль / рынок

Уровень	Объект изменений	Характер среды	Основные субъекты	Предмет изменений	Примеры практик
A	Отрасль / рынок / сектор экономики	Институциональная, технологическая, конкурентная	Государственные органы, отраслевые ассоциации, корпорации-лидеры	Правила функционирования, стандарты, технологические платформы, нормативное регулирование	Переход ТЭК к «зелёным» технологиям; развитие экономики замкнутого цикла (Fedotkina et al., 2019)
B	Корпорация / холдинг	Портфельная стратегия, рынки капитала, корпоративная культура	Совет директоров, топ-менеджмент, собственники	Корпоративная архитектура, структура капитала, культура, бизнес-модель	Трансформация ПАО «Сбер»; реструктуризация ГК «Ростех»
C	Организация / предприятие	Рынки товаров и услуг, цепочки поставок, ИТ-среда	Генеральный менеджмент, руководители подразделений, HR-службы	Стратегия, структура, процессы, технологии, компетенции персонала	Внедрение Lean-практик на промпредприя-тиях; цифровизация управления качеством (Горбашко и др., 2017)
D	Команда / проект / подразделение	Проектная среда, внутренняя коммуникация, agile-ритмы	Руководитель проекта, тимлид, эксперты	Роли, распределение ответственности, компетенции, нормы взаимодействия	Внедрение гибких методологий (Scrum, Kanban) в ИТ-командах

Источник: составлено авторами.

Уровень B – Корпорация / холдинг

Уровень C — Организация / предприятие

Это наиболее изученный и традиционный объект управления изменениями. Здесь реализуются изменения стратегии, организационной структуры, процессов, систем управления качеством и мотивации персонала. Классические модели (Kotter, 1995; Hiatt, 2006) применяются именно на этом уровне. Примером может служить внедрение концепции «бережливого производства» или цифровизация производственных процессов на промышленных предприятиях. В отечественной литературе значительный вклад внесли А.И. Пригожин (2003) и Е.А. Горбашко и соавт. (2017): в их работах организация рассматривается как целостная система, где изменения процессов качества и стандартизации выступают ключевым драйвером устойчивого развития.

Уровень D — Команда / проект / подразделение

На микроуровне изменения проявляются в трансформации ролей, практик и компетенций сотрудников. Здесь важна скорость адаптации, гибкость и вовлечённость персонала. Модели ADKAR (Hiatt, 2006) и подходы agile-менеджмента описывают данный уровень наиболее точно. Команды становятся ядром инноваций: именно они апробируют новые практики, формируя «локальные островки изменений», которые впоследствии масштабируются на организацию.

Предложенные уровни образуют иерархическую, но взаимозависимую систему. Изменения на уровне отрасли задают институциональные рамки (A → B → C), а изменения на уровне команд обеспечивают адаптацию «снизу – вверх» (D → C → B).

Такая двухнаправленная динамика подтверждает необходимость многоуровневого управления изменениями, при котором стратегия трансформаций формируется на макро- и корпоративном уровне, а реализация и закрепление – на уровне организаций и команд.

Эмпирические данные российских исследований (Горбашко и др., 2017; Резник и др., 2013) подтверждают, что успешные проекты организационного развития реализуются только при согласовании целей и инструментов на всех уровнях. Например, внедрение систем менеджмента качества в кластерах требует сочетания отраслевых стандартов (уровень A), корпоративных решений по интеграции (уровень B), изменений процессов предприятий (уровень C) и вовлечения производственных команд (уровень D). Таким образом, объект управления изменениями следует трактовать не как изолированную организацию, а как сеть взаимосвязанных подсистем, объединённых единой целью — повышением адаптивности и устойчивости.

Предложенная классификация решает несколько теоретических и практических задач.

Теоретически она формирует основу для многоуровневого анализа изменений, соединяя институциональные и организационно-поведенческие уровни, что соответствует современной междисциплинарной тенденции в менеджменте. Методологически классификация позволяет уточнить предмет исследования на каждом уровне, задавая контуры будущих эмпирических исследований. Практически она облегчает проектирование программ трансформации: понимание уровневой структуры изменений помогает распределить ответственность, ресурсы и метрики успешности.

В российских условиях расширенная рамка особенно актуальна, поскольку большинство трансформационных инициатив (национальные проекты, цифровая экономика, им-портозамещение) охватывают несколько уровней сразу: от отрасли до конкретных команд исполнителей.

Таким образом, результаты исследования подтверждают необходимость переосмысления объекта управления изменениями и перехода от организационно-центричной парадигмы к системной, многоуровневой модели. Результаты исследования обладают теоретико-методологической значимостью и развивают современную концепцию управления изменениями в экономике и менеджменте.

• 1.    Концептуальная новизна

• 2.    Теоретическая новизна

• 3.    Методологическая новизна

• 4.    Развитие отечественной научной традиции

Разработана классификация объектов управления изменениями, включающая описание среды, субъектов и предметных областей на каждом уровне. Показано, что драйверы изменений, механизмы их реализации и факторы успешности различаются в зависимости от масштаба и контекста объекта.

Исследование продолжает линию российской школы организационного развития, но расширяет её, включая надорганизационные (кластерные, отраслевые) и суборганизационные (командные) уровни анализа. Это позволяет адаптировать зарубежные модели к условиям отечественной экономики, где системные изменения часто реализуются в многоуровневом формате – от национальных проектов до командных инициатив.

Результаты исследования обладают высоким потенциалом применения в стратегическом, корпоративном и государственном управлении.

Для стратегического менеджмента предложенная классификация позволяет проектировать комплексные программы трансформации, охватывающие все уровни управления – от отраслевой политики до операционной деятельности команд. Это создаёт основу для согласования целей и инструментов изменений между макро- и микроуровнями.

Для корпоративного управления многоуровневый подход способствует уточнению распределения ответственности за изменения в крупных холдингах и корпорациях. Он может быть использован при построении корпоратив- ных моделей управления изменениями, программ трансформации бизнеса, внедрении цифровых и ESG-проектов.

Разработанные положения применимы для государственного и отраслевого управления при формировании стратегий развития отраслей, регионов и кластеров, где требуется согласование интересов государства, бизнеса и профессиональных сообществ.

Модель может использоваться для образовательной и консалтинговой практики в программах повышения квалификации руководителей, при подготовке управленцев к работе в условиях комплексных изменений, а также в консалтинговых проектах по трансформации бизнес-процессов.

Таким образом, полученные результаты позволяют утверждать, что объект управления изменениями в современной экономике не может быть сведён к отдельной организации, а представляет собой сложную многоуровневую систему. В её структуре отраслевой, корпоративный, организационный и командный уровни оказываются взаимосвязанными единой логикой трансформационных процессов, что формирует целостное поле для анализа и управления. Каждый из выделенных уровней обладает собственной конфигурацией значимых факторов, кругом ответственных субъектов и конкретными предметными областями преобразований. Эта внутренняя разнородность уровней обусловливает невозможность применения универсальных управленческих решений и требует разработки специализированного инструментария, включая адаптированные системы метрик для оценки хода и результатов изменений. Следовательно, эффективность любого масштабного преобразования напрямую зависит от достижения согласованности действий и решений между всеми уровнями системы – от стратегического, задающего общее направление, до операционного, отвечающего за непосредственную реализацию. Игнорирование этой взаимозависимости ведёт к фрагментации усилий и снижению общей результативности трансформационных программ. Предложенная расширенная аналитическая рамка служит теоретическим фундаментом для проектирования таких интегрированных программ организационного развития. Она позволяет преодолеть традиционную разобщённость подходов к управлению изменениями на разных этажах экономической иерархии, обеспечивая тем самым системный характер преобразований и существенное повышение вероятности успешной реализации сложных трансформационных инициатив в бизнесе и государственном управлении.

Выводы

Предложенная концепция расширенного объекта управления изменениями преодолевает ограниченность традиционной «организационно-центричной» парадигмы. Она предоставляет исследователям и практикам целостный аналитический инструментарий для проектирования и реализации комплексных трансформационных программ. Практическая значимость модели заключается в её способности служить основой для согласования стратегий развития на государственном, отраслевом и корпоративном уровнях с операционными изменениями в конкретных организациях и рабочих коллективах, что особенно актуально в условиях масштабных национальных проектов и цифровой трансформации экономики.