Концептуальная модель выбора инициатив цифровой трансформации в продовольственном ритейле

,

,

и пересборки процессов управления запасами, полкой, ценообразованием, логистикой и клиентским опытом, что в реальности оборачивается постоянным выбором при ограниченных ресурсах: какие проекты запускать в первую очередь, а какие отложить или совсем не реализовывать.

После 2022 г. внешние шоки, санкционные ограничения, рост стоимости капитала и дефицит квалифицированных ИТ-ресурсов заметно сузили пространство для «больших программ» цифровизации. Возможности многолетних стратегий, предполагающих последовательную цифровизацию всех доменов деятельности, оказались ограничены; гораздо чаще управленцам приходится работать с коротким горизонтом планирования и связывать цифровые инициативы с конкретными операционными и финансовыми показателями. В этой ситуации особенно остро встает вопрос о том, как, исходя из профиля ритейлера и неоднородности его цифрового развития по доменам, выстраивать последовательность инициатив так, чтобы каждая давала измеримый эффект, а не становилась дорогим экспериментом. Настоящая статья предлагает ответ на этот вопрос в форме концептуальной модели выбора и приоритизации инициатив цифровой трансформации продовольственных ритейлеров.

Актуальность исследования . Российский продовольственный ритейл после 2022 г. работает в условиях санкционного давления, удорожания капитала и дефицита квалифицированных ИТ-ресурсов. Крупные программы «тотальной цифровизации» сменяются набором точечных инициатив в отдельных доменах бизнеса ‒ логистике, управлении запасами и полкой, ценообразовании, e-commerce, клиентской аналитике, операционной деятельности магазинов. При ограниченных ресурсах и высокой цене ошибки цифровые проекты должны быть напрямую связаны с ключевыми операционными и финансовыми показателями. Это формирует запрос на модельные инструменты, увязывающие профиль компании и доменную цифровую зрелость с выбором инициатив и ожидаемыми эффектами, что и определяет актуальность настоящего исследования.

Обзор литературы и постановка проблемы . В современных исследованиях цифровая трансформация описывается как многоуровневый процесс: компании модернизируют ИТ-архитектуру, пересматривают ключевые бизнес-процессы, развивают работу с данными и изменяют управленческую культуру. Заметная часть литературы фокусируется на моделях цифровой зрелости, где уровень цифрового развития фирмы задается через интегральные шкалы и индексы, отражающие движение от точечной автоматизации к сквозной интеграции и управлению на основе данных. Такие модели удобны для межфирменных сравнений и отраслевого мониторинга: они позволяют сопоставлять компании по интегральному уровню цифровой зрелости, оценивать динамику и формировать общие целевые ориентиры (Вылгина, Шишова, 2022; Нигай, 2022; Тиньков, Шамова, 2023; Tubis, 2023). Вместе с тем большинство уровневых моделей исходят из предпосылки относительно поступательного и достаточно равномерного развития ключевых областей деятельности, фиксируя целевое состояние компании, но практически не описывая процедуру выбора инициатив в разрезе отдельных доменов и не учитывая жесткие ресурсные ограничения, характерные для российских продовольственных ритейлеров. Отраслевые отчеты и интервью с руководителями ведущих ритейлеров также подчеркивают, что цифровые решения рассматриваются прежде всего через призму влияния на конкретные показатели эффективности¹.

Для продовольственного ритейла ограниченность уровневых моделей проявляется особенно отчетливо. Розничные сети редко бывают «равномерно цифровыми»: в одном контуре могут соседствовать продвинутые решения в онлайн-каналах и клиентской аналитике и устаревшие практики управления запасами или магазинной операционной деятельностью, где сохраняются базовая автоматизация или ручные процедуры. При этом в отраслевых исследованиях все больше внимания уделяется влиянию цифровых решений на конкретные показатели: оборачиваемость товарных запасов, уровень out-of-stock и on-shelf availability, долю списаний, скорость пересмотра цен, объем онлайн-продаж, показатели клиентской удовлетворенности2 (Катасонов, 2022; Климченя, 2023; Паскова, 2020; Vasileiou et al., 2025). Цифровая трансформация все чаще трактуется как инструмент получения измеримых эффектов, а не как самоцель. В существующих исследованиях и аналитических обзорах акцент, как правило, делается либо на описании технологий и трендов3 (Катасонов, 2022; Климченя, 2023; Паскова, 2020; Vasileiou et al., 2025), либо на анализе отдельных кейсов внедрения, тогда как воспроизводимая процедура выбора цифровых проектов с учетом доменной цифровой зрелости компании, ее профиля и ресурсных ограничений остается в значительной степени неформализованной.

При этом существующие модели цифровой зрелости, как правило, не отвечают на прикладной вопрос: в каком домене и при каких стартовых условиях запуск цифровой инициативы будет наиболее оправданным с точки зрения влияния на ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, далее ‒ KPI) при ограниченных ресурсах. Управленцы вынуждены самостоятельно выстраивать логику выбора, учитывая профиль компании, доменную картину ее цифрового развития, ограничения и ожидаемые эффекты. Описания таких процедур в литературе носят фрагментарный характер и редко адаптированы к специфике российского продовольственного ритейла и условий посткризисной экономики. Устранение этого методологического разрыва и разработка концептуальной модели, помогающей структурировать решение о запуске и приоритизации инициатив, составляет основную проблему, на решение которой нацелена настоящая статья.

Цель и задачи . Целью исследования является разработка концептуальной модели выбора и приоритизации точечных инициатив цифровой трансформации в продовольственном ритейле, опирающейся на профиль компании, доменную оценку ее цифровой зрелости и обеспечивающей связь цифровых проектов с операционными и финансовыми результатами.

Для достижения цели необходимо решить несколько взаимосвязанных задач. Во-первых, охарактеризовать ключевые управленческие ограничения и требования к цифровой трансформации продовольственных ритейлеров в условиях санкционного давления и ресурсного дефицита, то есть задать контекст принятия решений о запуске инициатив. Во-вторых, разработать подход к доменной оценке цифровой зрелости, позволяющий выявить неоднородность развития отдельных областей бизнеса и критические разрывы между целевым и фактическим состоянием. В-третьих, сформировать укрупненный каталог типов инициатив цифровой трансформации с указанием доменной принадлежности, минимальных требований к стартовой зрелости и ожидаемых эффектов по ключевым показателям. В-четвертых, описать процедуру выбора и приоритизации инициатив и представить ее в виде концептуальной модели, результатом применения которой выступает дорожная карта цифровой трансформации на горизонте 6–18 месяцев.

Научная новизна исследования . Научная новизна исследования заключается в следующем. Во-первых, вводится и формализуется структурированный профиль продовольственного ритейлера, позволяющий согласовывать решения о цифровой трансформации с организационными, географическими и ресурсными особенностями компании. Во-вторых, предлагается доменный подход к оценке цифровой зрелости, учитывающий неоднородность развития отдельных областей бизнеса и их различный вклад в ключевые операционные и финансовые показатели. В-третьих, разрабатывается концептуальная модель выбора и приоритизации инициатив цифровой трансформации, интегрирующая профиль компании, доменную оценку зрелости, укрупненный каталог типов инициатив и задающая воспроизводимую процедуру формирования дорожной карты трансформации на период от 6 до 18 месяцев.

Методология исследования . Методологически исследование опирается на методы системного и сравнительного анализа, структурно-логического моделирования, а также контент-ана-лиза научных публикаций и отраслевых обзоров по цифровой трансформации продовольственного ритейла¹ (Вылгина, Шишова, 2022; Катасонов, 2022; Климченя, 2023; Нигай, 2022; Паскова, 2020; Тиньков, Шамова, 2023; Tubis, 2023; Vasileiou et al., 2025). Логика разработки модели исходит из того, что прежде чем обсуждать отдельные цифровые проекты, необходимо согласовать представление о профиле компании, уровне ее доменной цифровой зрелости и ожидаемых эффектах.

Первый элемент ‒ структурированный профиль компании. В него входят базовые характеристики ритейлера: организационная структура (единая сеть, холдинговый контур, FMCG-производитель с собственной розницей), география присутствия, форматы торговли, масштаб операций, особенности ИТ-ландшафта, кадровые и технологические ограничения, а также ограниченный набор приоритетных KPI, на которые ориентируется топ-менеджмент. Такой профиль позволяет отказаться от абстрактного образа «типичного ритейлера» и зафиксировать реальные условия принятия решений о запуске цифровых инициатив.

Для иллюстрации логики профилирования обобщим основные характеристики разных типов продовольственных ритейлеров в таблице 1.

Второй элемент ‒ доменная оценка цифровой зрелости. Деятельность ритейлера рассматривается через набор функциональных областей: логистика и цепочка поставок, управление запасами и полкой, ценообразование и промо, e-commerce, клиентская аналитика и программы лояльности, операционная деятельность магазинов, корпоративные функции. Для каждого домена задается шкала зрелости, отражающая уровень автоматизации процессов, качество данных, наличие аналитических инструментов и степень тиражирования решений. Зрелость домена оценивается по пятиуровневой шкале (от 0 ‒ отсутствие формализованных процессов и достоверных данных до 5 ‒ устойчиво тиражируемые цифровые решения и управление на основе аналитики), при этом конкретные уровни задаются качественными описаниями по каждому из критериев. На практике это позволяет увидеть, какие области бизнеса уже опираются на устойчивые цифровые практики, а где компания по сути остается на уровне точечной автоматизации или ручного управления.

Таблица 1. Типовые профили продовольственных ритейлеров и контекст цифровой трансформации¹

Table 1. Typical Profiles of Food Retailers and the Context of Digital Transformation

Тип ритейлера	Ключевые характеристики	Основные домены ценности/риска
Федеральная сеть (гипер/супер)	Широкий ассортимент, сложная логистика	Цепочка поставок, управление запасами и полкой, ценообразование и промо	Централизация и автоматизация управления запасами, аналитика полочного пространства, инструменты ценообразования
Региональная сеть/ дискаунтер	Ограниченная география, контроль издержек	Магазинная операционная деятельность, логистика «последней мили»	Наведение порядка в данных, стандартизация ключевых процессов
FMCG-производитель с собственной розницей	Сильный бренд и производственная экспертиза	Клиентская аналитика и программы лояльности	Интеграция данных о клиентах и продажах, развитие онлайн-каналов

Третий элемент ‒ каталог типов цифровых инициатив. Инициативы группируются по доменам и описываются через минимальные требования к стартовой зрелости, KPI и ожидаемый диапазон эффектов. Эффекты фиксируются преимущественно в относительных и операционных показателях, что позволяет использовать каталог компаниям разного масштаба без раскрытия конфиденциальной финансовой информации. Каталог сформирован автором на основе систематизации научных публикаций, отраслевых отчетов и обобщения практического опыта работы с продовольственными ритейлерами и предназначен для использования как укрупненный справочный инструмент при формировании портфеля цифровых проектов. Фрагмент укрупненного каталога типов инициатив приведен в таблице 2.

Таблица 2. Примеры укрупненных типов инициатив цифровой трансформации по доменам

Table 2. Examples of Aggregated Types of Digital Transformation Initiatives by Domain

Домен	Тип инициативы	Зрелость домена (0–5)	KPI	Ожидаемый эффект (диапазон)
Управление запасами и полкой	ABC/XYZ-аналитика и автоматизация заказов по свежим категориям	≥ 2	Оборачиваемость; доля списаний по свежим категориям	+5–10 % к оборачиваемости; -1–2 п.п. доли списаний
Магазинная операционная деятельность	Цифровой контроль ключевых операций (чек-листы, мобильные задания, инвентаризации)	≥ 1	Трудозатраты персонала; точность учета остатков	-10–20 % трудозатрат; снижение расхождений при инвентаризациях
Ценообразование и промо	Автоматизация аналитики и согласований по ценам и промо	≥ 2	Скорость изменения цен; валовая маржа	Сокращение цикла пересмотра цен; стабилизация маржи

Связка этих трех элементов оформляется в виде последовательности шагов, отражающих типичный управленческий процесс: формирование профиля компании, диагностика доменной зрелости, сопоставление инициатив из каталога с реальными условиями и целевыми метриками, оценка ожидаемых эффектов и рисков, ранжирование инициатив и формирование краткого списка проектов для запуска. На этой основе описывается концептуальная модель, задающая рамку для построения дорожной карты цифровой трансформации на горизонте 6–18 месяцев.

Предлагаемая модель носит концептуальный характер и основана на обобщении результатов научных публикаций, отраслевых обзоров и практического опыта автора в сфере продовольственного ритейла, а также анализа существующих моделей цифровой зрелости (Вылгина, Шишова, 2022; Нигай, 2022; Тиньков, Шамова, 2023; Tubis, 2023; Vasileiou et al., 2025).

Результаты исследования . Итогом работы стала концептуальная модель выбора и приоритизации инициатив цифровой трансформации продовольственных ритейлеров. В отличие от подходов, описывающих только интегральный уровень цифровой зрелости компании, модель фокусируется на управленческой процедуре: как, исходя из профиля ритейлера и доменной картины его цифрового развития, сформировать портфель проектов, который при ограниченных ресурсах даст наибольший вклад в ключевые операционные и финансовые показатели. Модель включает четыре взаимосвязанных блока: (1) структурированный профиль компании; (2) доменную оценку

1 В статье все таблицы составлены автором.

цифровой зрелости; (3) каталог инициатив с указанием требований к стартовой зрелости и ожидаемых эффектов; (4) процедуру выбора и ранжирования инициатив, результатом которой становится дорожная карта цифровой трансформации на период 6–18 месяцев.

Обсуждение результатов . Предложенная модель показывает, что центр тяжести смещается от обсуждения целевых уровней цифровой зрелости в целом к управлению портфелем конкретных инициатив. На практике это означает переход от вопроса «насколько цифровая наша компания?» к вопросу «какие проекты запускать в ближайшее время, чтобы при имеющихся ограничениях заметно продвинуться по ключевым показателям?».

Во-первых, модель подчеркивает, что доменная неоднородность цифрового развития ритейлера ‒ системный фактор, который необходимо учитывать при планировании трансформации. Попытки выравнивать все домены до единого уровня, игнорируя различия в значимости показателей и готовности процессов, ведут к распылению ресурсов.

Во-вторых, привязка инициатив к конкретным KPI перестает быть декларацией. Каталог инициатив с минимальными требованиями к зрелости доменов и ожидаемыми эффектами делает критерии отбора проектов более прозрачными и переводит обсуждение цифровой повестки в плоскость сопоставимых оценок влияния на оборачиваемость запасов, уровень списаний, доступность товара на полке, скорость изменения цен и показатели удовлетворенности клиентов. Дорожная карта на период 6–18 месяцев позволяет сочетать стратегическое видение с возможностью гибко пересматривать приоритеты по мере появления новых ограничений и технологических возможностей, сохраняя при этом прозрачную и воспроизводимую логику выбора инициатив.

Например, для сети с низкой зрелостью домена «магазинная операционная деятельность» (уровень 1) модель будет рекомендовать в первую очередь инициативы по стандартизации и цифровому контролю операций, а не внедрение сложных инструментов продвинутой аналитики спроса, поскольку последние при текущем состоянии процессов и данных не обеспечат устойчивого эффекта.

Заключение . Проведенное исследование позволило сформировать концептуальную модель выбора и приоритизации инициатив цифровой трансформации в продовольственном ритейле. В отличие от уровневых моделей цифровой зрелости, описывающих движение к абстрактному целевому состоянию, предложенный подход рассматривает цифровую трансформацию как последовательность решений в конкретных доменах бизнеса, нацеленных на достижение измеримых операционных и финансовых эффектов.

Ключевым результатом работы является введение структурированного профиля компании и доменной оценки цифровой зрелости, что позволяет учитывать неоднородность развития ритейлера и согласовывать технологические решения с его реальными возможностями. Разработанный каталог инициатив и процедура их отбора задают воспроизводимую логику сопоставления целей, ограничений, зрелости доменов, ожидаемых эффектов и служат основой для формирования дорожной карты цифровой трансформации.

Ограничением исследования является концептуальный характер предложенной модели; дальнейшие исследования могут быть направлены на ее эмпирическую проверку на материалах отдельных ритейлеров и уточнение количественных оценок эффектов.

Предлагаемая модель ориентирована прежде всего на федеральные и региональные сети продовольственного ритейла, а также FMCG-производителей, развивающих собственную розницу, и может адаптироваться к их конкретным форматам и ограничениям.

Полученные результаты показывают, что точечная цифровая трансформация при условии привязки инициатив к доменным разрывам и стратегическим KPI может способствовать устойчивому улучшению ключевых показателей бизнеса. Практическая значимость работы заключается в возможности применения модели при формировании портфеля цифровых проектов, согласовании приоритетов, планировании инвестиций и разработке внутренних стандартов цифровой трансформации.