Концептуальные основы разрешения противоречий управления трудом в бизнес-структурах

В современных условиях назрела острая необходимость выработки эффективной стратегии кадровой работы во всех бизнес-структурах Российской Федерации. При этом формирующаяся стратегия кадровой работы призвана предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы бизнес-структур и должен отвечать следующим основным требованиям:

• -    носить долгосрочный характер, так как изменение поведенческих и других установок требует длительного периода времени;

• -    учитывать влияние многих факторов и быть связанной со стратегией развития бизнес-структур в целом по всем регионам России.

Кадровая стратегия бизнес-структур состоит в определении путей развития компетенций у всех работников бизнес-структур и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления трудом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию, создать единую, соответствующую конкретной целевой группе политику управления трудом в бизнес-структурах. Стратегия управления трудом, направленная на достижение конкретных целей бизнес-структур, определяет основные направления работы, содержит сроки, критерии и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации [1].

Необходимо отметить, что трудовые ресурсы регионов России являются одними из ключевых в бизнес-структурах. Подходы к рассмотрению работников бизнес-структур в качестве трудового ресурса зависят от ряда факторов, среди которых:

• -    стадия развития бизнеса в бизнес-структу-рах;

• -    стратегия развития бизнес-структур в целом согласно программе социально-экономического развития;

• -    позиция службы управления персоналом в бизнес-структурах;

• -    уровень управления инфраструктурой в бизнес-структурах;

• -    технология работы бизнес-структур, включая систему взаимодействия с клиентами.

При анализе кадровой стратегии бизнес-структур становится очевидным, что они являются частным случаем общей экономической стратегии собственников, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» самих собственников и менеджмента. Исходя из результатов экономических исследований, выделим основные типы экономических стратегий бизнес-структур, в зависимости от которых реализуются кадровые стратегии [2]:

• 1.    Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес-ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов. Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы бизнес-структуры, существовавшие еще в 90-е гг. XX столетия, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те бизнес-структуры, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка. Успешному развитию необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основной задачей при этом ставится не агрессивное развитие, а удержание завоеванных позиций.

• 2.    Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»). Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель корпоративного сектора промышленности России – быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи или производство.

• 3.    Стратегия, направленная на развитие корпоративного сектора промышленности – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стайера»).

Самой оптимальной стратегией кадровой работы для корпоративного сектора промышленности выступает «стратегия рыночного стайера», поскольку ее кадровая составляющая носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала бизнес-структур, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы. Кадровая работа при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегией развития корпоративного сектора промышленности. Работники рассматриваются как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие корпоративного сектора промышленности [3].

В то же время формирование кадровой работы является ключевым элементом стратегического планирования бизнес-структур. Практика разработки кадровой стратегии предприятия представлена на рисунке 1.

После разработки основных элементов стратегического планирования бизнес-структур необходимо продумать механизм разрешения противоречий управления трудом в бизнес-структурах, который играет интегрирующую роль в обеспечении многоуровневой конкурентоспособности работников [4]. Механизм разрешения противоречий управления трудом в бизнес-структурах отражен на рисунке 2.

Продуктово-маркетинговая стратегия предприятия утверждена, ведется разработка стратегии в области трудовых, материальных и нематериальных ресурсов

Корпоративные цели и политика промышленного сектора экономики являются источником для продуктово-маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую

Все стратегии в корпоративном секторе промышленности влекут за собой целый ряд долгосрочных/среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра

Результатом являются уровни процесса планирования производства

Рис. 1. Основные элементы стратегического планирования в бизнес-структурах

Согласование связей с внешним и внутренними рынками труда

Организация вертикальной и горизонтальной кооперации

Организация рабочего места и условий труда работника

Разработка механизма признания личных успехов в труде

Выбор оптимальной системы оплаты и стимулирования труда (трудовое соперничество)

Разработка программ подготовки, переподготовки и повышения квалификационных компетенций кадрового состава

Разработка коммуникационного пространства бизнес-структур

Рис. 2. Механизм разрешения противоречий управления трудом в бизнес-структурах

Разрабатывая механизм разрешения противоречий управления трудом в бизнес-структу-рах, необходимо обязательно уточнять базовые элементы кадровой стратегии, которые включают:

• -    обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всех работников и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров;

• -    развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими работниками структурных подразделений;

• -    создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Устойчивость развития бизнес-структур в сфере кадровой работы определяет ряд факторов, непосредственно связанных с качественными характеристиками самих работников (см. табл.) [5].

Варианты кадровых стратегий в зависимости от уровня устойчивого развития бизнес-структур и уровня роста (спада) численности работников

Экономическое состояние	Возможные варианты кадровых стратегий
Рост	-    рост общей потребности в кадрах; -    появление новых рабочих мест; -    привлечение, отбор и оценка персонала; -    разработка программ обучения и повышения квалификации персонала; -    увеличение роста производительности труда; -    повышение уровня заработной платы; -    улучшение условий и организации труда; -    мотивация и стимулирование персонала; -    расширение пакета социальных услуг
Стабильность	-    постоянная, незначительно изменяющаяся численность персонала; -    повышение уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости, на основе существующих мероприятий; -    стабильный характер уровня заработной платы (или незначительный рост); -    единичный характер привлечения персонала со стороны, использования в основном внутренних трудовых ресурсов; -    мотивация и стимулирование персонала по стандартным программам без каких-либо новшеств; -    планирование и развитие карьеры по разработанной технологии
Спад	-    сокращение численности персонала; -    дефицит рабочих мест; -    потеря высококвалифицированных специалистов; -    низкие экономические возможности привлечения необходимого персонала; -    не оптимальная для ведения эффективной деятельности бизнес-структур численность работающего персонала; -    неудовлетворительные условия и организация труда работников; -    низкая заинтересованность персонала в конечных результатах труда; -    снижение уровня производительности труда работников; -    не соответствующая необходимой количественная и качественная структура персонала; -    сокращение фонда оплаты труда в целом и уменьшение уровня заработной платы работников по категориям; -    несоответствие между фондом оплаты труда и численностью персонала по категориям; -    отсутствие (либо наличие очень слабой) системы мотивации труда

Одним из определяющих факторов экономического состояния бизнес-структур является уровень конкурентоспособности рабочей силы.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что качественная оценка рабочей силы позволяет: выделить конкурентные преимущества рабочей силы, а также качества, которые требуют развития, и повысить уровень конкурентоспособности бизнес-структуры в целом при преобладании положительных качеств работников.

На основании разработанной стратегии развития бизнес-структур в сфере управления кадрами можно строить эффективную кадровую работу, учитывая бюджет расходов на одного работника и положительную динамику конкурирующих бизнес-структур [6]. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита неизбежно возникает проблема консолидации расходов на рабочую силу. В этом случае целесообразно формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет, основные статьи которого в исследуемых бизнес-структурах – это расходы на:

• -    постоянную заработную плату;

• -    переменную заработную плату (премии, бонусы и т.д.);

• -    обучение и развитие работников;

• -    подбор и расстановку кадров;

• -    корпоративные мероприятия.

Кроме того, необходимо учитывать непредвиденные расходы [7].

Предложенный механизм разрешения противоречий управления трудом в бизнес-структурах дает возможность решать задачи регламентирования рационального уровня информированности руководителя и оценивать потери оптимальности управления трудом в условиях неполной и асимметричной информированности наемных работников, трудовых коллективов и работодателей.