Конфликтогенные факторы в управлении персоналом малого предприятия

Малое предпринимательство играет значительную роль в российской экономике, влияет на экономический рост, на насыщение рынка товарами необходимого качества, на создание новых дополнительных рабочих мест, решает многие актуальные экономические и социальные проблемы. Благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений.

Специфика малого предприятия требует от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик, которые рассмотрены ниже.

Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда . Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса - свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

Отсутствие многоуровневой организационной  структуры.  Это приводит персонал к пониманию профессионального развития как расширение и усложнение функциональных обязанностей, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

Относительно более высокая информированность работников . Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами.

Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

Организационное обучение практически отсутствует . Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее «освободится» от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

Следует учитывать, что небольшие предприятия вынуждены действовать с повышенной неустойчивостью. Немало из них, тем не менее, добивается крупного успеха на рынке товаров и услуг. Причем их достижения во многом предопределяются совершенствованием управления, которое ныне само превращается в новую технологию, способствующую развитию предпринимательства. Но главная особенность - стремление к коллективному труду, общая совместная заинтересованность в максимальном результате работы сообща, обусловленная участием в прибылях предприятия и желанием сохранить занятость. Для повышения устойчивости предприятия руководство должно учитывать конфликтогенные факторы, то есть факторы, способствующие развитию и вскрытию конфликта, провоцирующие людей на обострение противоречий.

Сегодня причиной возникновения напряженных отношений между работодателем и работником может быть отставание индивидуального сознания и психологии работников от изменения требований к персоналу на рынке труда. [1] Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего, в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам. На межличностные отношения влияет выдвижение различных предварительных условий, в том числе испытательного срока.

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций между персоналом и работодателем может быть несоответствие общекультурного и узкопрофессионального компонентов в подготовке работников. Общекультурный уровень развития персонала малого предприятия выполняет важнейшую миссию. Он позволяет подходить к решению задач не узко, утилитарно, а комплексно и масштабно, с пониманием социальной, моральной, правовой ответственности принимаемых решений и осуществляемых действий. Общекультурный уровень подготовки расширяет кругозор работника, позволяет быстрее и обоснованнее находить нужный вариант поведения.

Нельзя обойти вниманием и такую существенную особенность коллективов малых предприятий, как появление в них принципиально иных зависимостей. Речь идет о том, что наиболее характерными для таких коллективов являются взаимодействия и связи между реальными владельцами производственных единиц и лицами наемного труда. Это существенно меняет обстановку в коллективах, порождает новые конфликтогенные факторы, а разрешение коллизий, противостояния становится более сложным, чем прежде.

Проявляются и конфликты между «новаторами» и «консерваторами». Последние, не умеют работать в условиях неустойчивой внешней среды, не готовы осваивать смежные специальности, профессии, чтобы расширить свои адаптационные возможности. Такие сотрудники, как правило, готовы довольствоваться достигнутым статусным положением и даже не очень высокой оплатой труда.

Известной новизной отличается и такой конфликтогенный фактор, как противостояние между компетентными подчиненными и некомпетентными руководителями. Для коллективов малого предприятия характерен и конфликт между теми, кто лишь имитирует трудовое участие, и теми, кто принял новые условия экономического поведения и стремится максимально эффективно и грамотно действовать в современных условиях.

Рассмотрим конкретный пример. Предприятие малого бизнеса ООО «Орбис -С» занимается производством маркировочной фурнитуры для текстильной продукции. Основные виды производства включают технологии изготовления нашивок для головных уборов и специализированной обуви, спецодежды, спортивной обуви.

Предприятие взаимодействует с клиентами, поставщиками и другими субъектами коммерческой деятельности не только на территории Саратовской области, но и в других регионах. Общее руководство предприятием возложено на директора. Ему непосредственно подчиняются менеджер и бухгалтер. Для оценки качества продукции создан ОТК.

На директора возложены функции решения стратегических и оперативных кадровых задач. Руководитель предприятия использует всю совокупность методов управления персоналом. В частности может применять дисциплинарные взыскания (замечание, выговор, увольнение); а также должен разрабатывать и использовать в управленческой практике методы морального и материального стимулирования. Основные мотивационные инструменты в организации включают в себя: премирование сотрудников за добросовестное выполнение работы; выдачу кредитов под проценты сотрудникам организации; поощрения за перевыполнение плановых показателей и качество изделий, премирование сотрудников в праздники, дни рождения. «Работающие мамы» имеют возможность использования гибкого графика работы. Текучесть кадров не превышает 5 % в год.

Каждый работник освоил производственную функцию, изучил специфику работы данного предприятия, способен в случае необходимости, заменить отсутствующего работника или выполнить сверхурочную работу. Работницы предприятия в ходе технологического процесса изготовления изделия имеют контакт с красками и пластизолем, что повышает требования к вопросам охраны труда и здоровья. Конфликтогенным фактором выступает низкая технологическая дисциплина при использовании средств индивидуальной защиты. Предупредить конфликт возможно только при доведении до сознания каждого работника необходимости безусловного выполнения всех норм и правил техники безопасности и производственной санитарии.

Итак, изучение конфликтогенных факторов, на наш взгляд, представляет практический интерес для руководителей предприятий малого бизнеса, поскольку способствует разработке своевременных и достаточных мер по обеспечению социальной стабильности в трудовых коллективах.