Конфликты в коллективе при назначении нового руководителя структурного подразделения (на примере ОАО «Алмазы Анабара»)

В организации конфликт является обычным делом. Он может разворачиваться между отдельными работниками, подразделениями, руководителями различных уровней, трудовым коллективом, с одной стороны, и администрацией или собственниками, с другой, самими собственниками, а сегодня еще – этническими группами и т.д.

Общая черта организационных конфликтов – реальная или мнимая блокада удовлетворения потребностей одной стороны другой, реакцией на которую бывает отступление или агрессия. [2. с. 191]

Благоприятные условия для возникновения конфликтов создают сами цели организации, поскольку они внутренне противоречивы. Учитывая все эти причины, современная теория управления рассматривает конфликт не как результат плохого менеджмента, а как нормальный процесс, сопровождающий развитие организации. Отсюда вытекает и роль руководителя по отношению к конфликту. Он должен своевременно обнаружить конфликт, локализовать его и довести до конца с минимальными потерями. [3. с. 66 – 67]

Для профилактики конфликтов необходимо создавать условия, которые бы препятствовали появлению конфликтов и поэтому профилактика или предупреждение конфликтов должны быть в постоянном поле зрении администрации организации.

Для того, чтобы узнать роль руководителя в урегулировании конфликтов, я провела исследование на предприятии ОАО «Алмазы Анабара», где, как и в любой другой крупной организации возникают условия для появления конфликтов. Итак, немного о самой компании.

Открытое Акционерное Общество «Алмазы Анабара» является одним из крупнейших предприятий горнодобывающей промышленности Республики Саха (Якутия). Из года в год компания динамично развивается, вносит достойный вклад в социально-экономическое развитие республики. Предприятие было создано в 1998 году. В кратчайшие сроки в сложнейших условиях труднодоступной арктической тундры было разведано и открыто россыпное месторождение алмазов. Уже через несколько лет «Алмазы Анабара» вышли на лидирующие позиции по объёму реализации продукции.

На предприятии работают около 2000 человек, из них 99% – это жители республики. Возраст работающих – самый трудоспособный от 20 до 55 лет.

Годовой оборот ОАО «Алмазы Анабара» на сегодняшний день превышает 5 млрд рублей. За время своей деятельности компания перечислила в бюджеты всех уровней более 3 млрд рублей. 5 % от доходов холдинга традиционно расходуется на реализацию различных социальных проектов и на благотворительность. [1. c. 22]

Создатель и глава ОАО «Алмазы Анабара» Матвей Николаевич Евсеев по основной своей профессии – горный инженер, также имеет специальность экономиста-финансиста. В республике известен как опытный хозяйственник и грамотный руководитель. Созданное Матвеем Николаевичем Евсеевым буквально «с нуля» предприятие «Алмазы Анабара» может служить примером в решении не только производственных, но и серьёзнейших социальных задач в масштабе целого региона. Помимо своей основной деятельности – алмазодобычи и геологоразведки, сегодня ОАО «Алмазы Анабара» занимается лесозаготовкой и лесопереработкой, сельским хозяйством, переработкой молочного сырья, капитальным строительством, добычей облицовочного камня, торговлей, производством сувенирной продукции.

Сегодня ОАО «Алмазы Анабара» представляет собой многопрофильное, динамично развивающееся предприятие, которое развернуло свою деятельность в Анабарском, Олекминском, Ленском, "Экономика и социум" №5 2012                    

Оленекском, Мирнинском, Нерюнгринском районах и в г. Якутске. За 10 лет деятельности ОАО «Алмазы Анабара» в Республике Саха (Якутия) создано более 3500 рабочих мест.

Для урегулирования конфликтных ситуаций внутри коллектива при назначении нового руководителя структурного подразделения в ОАО «Алмазы Анабара» необходимо проведение следующих мероприятий:

• •    Прежде всего, раннее информирование сотрудников подразделения о решениях, касающихся кадровых перестановок в виде проведения производственного совещания или «планерки», что предполагает причастность персонала к делам подразделения;

• •    Постановка перед сотрудниками подразделения четких и ясных задач по выполнению квартальных и годового планов предприятия;

• •    Проведение совместных мероприятий (корпоративные вечера, спортивные соревнования, выезды на природу и т.д.);

• •    Моральное поощрение сотрудников подразделения (подчеркнуть значимость их работы на «планерке» и т.п.);

• •    Использование системы гибкой занятости сотрудников;

• •    Проведение мероприятий и оказание материальной поддержки для семей сотрудников, а именно проведение совместных новогодних мероприятий, участие в традиционном ысыахе, организация выездов детей сотрудников на отдых;

• •    Использование стиля и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников.

• •    Организовать размещение персонала по характеру, чтобы в одном помещении сочеталось число новичков и опытных работников. Это поможет быстро освоиться новым сотрудникам и передать свои профессиональные навыки и умения уже мастеров своего дела.

• •    Проводить ежегодно или каждые 2 года оценки деятельности в виде собеседований руководителей с подчиненными. Собеседование проводится по определенной анкете, которая заполняется, как руководителем, так и подчиненным. Если собеседование ежегодное, то такую форму анкеты можно назвать годовой контракт, и он является планом для сотрудника, не являясь официальным документом.

• •    Создать комнаты психологической разгрузки. Данная комната будет являться удобной формой организации психогигиенической и стрессо-профилактической работы на предприятии. Исследования зарубежных организаций показывают, что кратковременный отдых в комнате психологической разгрузки, в среднем, на 25  %

продуктивнее равного по времени отдыха в обычных условиях. Небольшое уменьшение рабочего времени из-за отвлечения работников на сеансы в комнате психологической разгрузки компенсируется повышением у них работоспособности, внимания, скорости реакции и созданием бодрого настроения. По наблюдениям медиков, улучшается общее состояние центральной нервной системы, повышаются адаптационные ресурсы всего организма, нормализуется кровяное давление, повышается иммунитет, уменьшается степень утомления, снижается психоэмоциональное напряжение. В результате отдыха в комнате психологической разгрузки создается и более благоприятное мотивационное отношение к работе. Усталость после рабочего дня знакома всем, а эффективность релаксационных комнат для снятия этого состояния доказана врачами многих стран. Обстановка комнат психологической    разгрузки    способствует    нормализации психического, психологического и эмоционального состояния у здоровых и больных людей, снимает усталость стрессы, выступает как мощное реабилитационное средство при последствиях травматических ситуаций разного рода. Также, возможно введение интерактивного воздействия запахами, релаксирующей музыкой, цветовыми эффектами, что даст только положительный эффект.

Проведение выше рассмотренных мероприятий позволит:

• V    улучшить атмосферу в коллективе администрации;

• V    улучшить атмосферу в коллективе сотрудников;

• V    построить доверительные отношения между ними.

Также проведение нами предложенных мероприятий по урегулированию конфликтов в коллективе при назначении нового руководителя структурного подразделения даст определенный социальноэкономический эффект как для предприятия в целом, так и для его сотрудников. Прежде всего, отсутствие конфликтов благоприятно скажется на успешной работе сотрудников подразделения в выполнении производственного плана предприятия. Что даст несомненный экономический эффект в виде получения прибыли предприятия, что в дальнейшем благоприятно скажется на материальном благополучии сотрудников подразделения.

Социальный эффект состоит в том, что сотрудники предприятия в ходе совместной работы и участия в различных мероприятиях станут более ближе друг к другу, больше узнают друг о друге, что окажет большое влияние на возрастании коллективного духа, создаст сплочение единомышленников, связанных созданием одного дела.

После проведения исследовательской работы на предприятии принят ряд мер по предотвращению или безболезненному разрешению конфликтов. Осуществляется правильный подбор сотрудников, реализуются принципы справедливости, объективности, уступчивости, ясности, доброжелательности, дистанции и самообладания. Велика роль высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций. На предприятии активно используются такие стили разрешения конфликтов как сотрудничество, приспособление, компромисс и принуждение.

ОАО «Алмазы Анабара» является крупным предприятием с немалым числом сотрудников, и конечно же, здесь не обойтись без конфликтов. Но, тем не менее, предприятию удается сохранять свои лидирующие позиции в экономическом мире, а также приумножать свои заслуги и развиваться дальше. И в этом большую роль играет руководитель, который с помощью своих лидерских качеств и компетентным управлением не дает предприятию сдать свои позиции.

Таким образом, предприятие ОАО «Алмазы Анабара» может служить отличным примером рационального управления конфликтами в организации, оно не боится внедрять новые технологии, потому что уверен, что способен эффективно разрешить любую конфликтную ситуацию.