Конкурентные преимущества в условиях развития глобальной экономики

В наше время повсеместно наблюдается усиленный рост конкуренции во всех отраслях, по этой причине во всех корпорациях идёт безостановочный процесс постоянного поиска новых инструментов управления предприятиями и новых конкурентных преимуществ.

В начале XX века экономическая ситуация позволяла предприятиям достичь успеха с минимальными издержками. Не существовало дифференциации ассортимента продукции, а успеха добивались, производя продукцию с наименьшими затратами. Эффективность производства оценивалась соотношением доходов и расходов.

С внедрением новых технологий производств, активным развитием рынка, глобализацией, быстрым ростом конкуренции и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях (станкостроении, производстве сельскохозяйственной техники и т.д.) отдельные изменения в методах управления уже не приводили к увеличению прибыли и развитию конкурентных преимуществ корпораций. Снижение постоянных затрат, сокращение персонала, объединение операций не могли поддерживать необходимый уровень прибыли. К 1950 г. к критериям оценки стали относить не только соотношение доходов и расходов, но и управленческую и организационную эффективности (товарооборот, прибыль на вложенный капитал, оборачиваемость). Таким образом, в 1950-1960 гг. возникла необходимость стратегического планирования и потребность в системном подходе к управлению корпорацией.

С внедрением стратегического планирования и развитием конкуренции возник подход к обеспечению конкурентных преимуществ корпораций, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет анализировать достигаемые конкурентные преимущества предприятия, но не дает количественного выражения результатов оценки и поэтому не подходит для современной системы обеспечения конкурентных преимуществ.

В последние годы для повышения конкурентоспособности предприятий и продукции в корпорациях внедряют системы качества с дальнейшей их сертификацией на соответствие стандартам серии ISO 9000. Под "системой качества" понимается совокупность методик, процессов и ресурсов, необходимых для руководства качеством. Глобальное распространение при создании систем качества получили концепции: TQM (total quality management) - всеобщего управления качеством и CWQC (company wide quality control) - управления качеством в рамках компании. Из практики на российских предприятиях известно, что треть сертифицированных корпораций относятся к внедренным системам качества формально, без понимания основ концепции TQM. Для данных предприятий, система качества лишь средство для получения необходимых сертификатов. Для корпорации формальное введение системы качества и получение сертификата на производимую продукцию является одним из необходимых, но совершенно не достаточным условием обеспечения конкурентных преимуществ.

В конце ХХв. западный и отечественный опыт показал нам, что корпорации, сосредоточенные на годовой прибыли или на обеспечении рентабельности, близоруки. Часто, из-за своей недальновидности, попадают в ловушки крупных участников рынка.

Что же можно принять в качестве критерия эффективности деятельности корпорации, если не прибыль? Случались ситуации, когда предприятия, видя высокие мировые котировки цен, утрачивали бдительность и теряли своих клиентов, а затем и самостоятельность. Во множестве отраслей в России, на сегодняшний день, не контролируется вся технологическая цепочка, а лишь ее часть. Хотя в эпоху глобализации необходимость этого контроля не целесообразна. По этой причине работы М. Портера, посвященные кластерам актуальны в современной экономике. Кластерный подход является отличным инструментом для стимулирования экономического развития, которое в итоге ведет к усилению конкурентных преимуществ и повышению устойчивости.

К сожалению, в России кластерный подход пока не нашёл глобального применения и зачастую не привлекает внимания соискателей. Не смотря на это развитие кластеров, является одним из важнейших элементов промышленной политики. На сегодняшний день в России уже имеется ряд кластеров - это аэрокосмический кластер в Самаре, кластер информационных технологий в московском регионе, кластер автомобильной промышленности в Тольятти, и ряд других.

Методика М. Портера основана на создании так называемого ромба конкурентных преимуществ, приведенного на рис. 1.

Рис. 1. Источники локальных конкурентных преимуществ

Условия для стратегии фирмы и конкуренции

Условия для факторов производства

Местные условия, которые поддерживают инвестиции и постоянное совершенствование

Качество и специализация факторов: - человеческие ресурсы - финансовые ресурсы - физическая инфраструктура - административная инфраструктура - информационная инфраструктура

- научно-технологическая инфраструктура

Родственные и поддерживающие отрасли

Искушенные и требовательные местные потребители Необычный местный спрос в специализированных сегментах, которые можно обслуживать на национальном и международном уровнях

Наличие доступных местных поставщиков и фирм в связанных отраслях

Наличие кластеров вместо обособленных предприятий

По мере роста каждая корпорация сталкивается с различными проблемами, преодоление которых осуществляется применением разных методик управления и технологий. Мы можем провести анализ этих задач и определить основные показатели, отражающие состояние организации по мере его роста.

Первоочередная задача, которая возникает у предприятия, работающего в условиях рынка, это минимальная окупаемость и способность исполнять свои обязательства. Это решается поддержанием текущей деятельности и реализацией произведенной продукции, анализом рынка, конкурентов, каналов сбыта...

По достижении окупаемости возникает следующая задача – это рост прибыльности корпорации. На этом этапе, кроме маркетинговых мероприятий необходимо включить экономические (анализ себестоимости, анализ затрат, ценообразования) и организационно-технологическими (анализ технологичности, эффективности производства).

Далее у корпорации возникают задачи другого уровня. Первым основным показателем на втором уровне становится оптимизация стратегии управления. Руководители предприятия после разрешения краткосрочных задач должны обратить свое внимание на более долгосрочные цели. Возникает необходимость определения видимости того, какой должна быть корпорация в будущем. Для этого вырабатывается стратегическая концепция, стратегия предприятия. Проводится SWOT-анализ на основе которого строится бизнес-план и стратегии для каждого подразделения.

Следующей задачей для руководителей корпорации является структурирование и обеспечение адаптивности системы управления. Под адаптивностью системы управления понимается соответствие организационной структуры, методов и принципов управления предприятием, функциям и стратегии предприятия. Система управления в корпорации должна помогать реализации стратегии и достижения целей компании.

Другим важным вопросом для компании становится обеспечение финансовой и управленческой прозрачности. Данный показатель подразумевает наличие у компании финансовой структуры соответствующей международным принципам и стандартам учета.

Обеспечению финансовой и управленческой прозрачности способствует также финансовый анализ и бюджетирование (финансовое планирование, прогнозирование бюджетов).

Рыночная экономика, новые производственные и управленческие технологии, глобализация мировой экономики, активно изменяющиеся условия внешней среды, широкое применение системного подхода в управлении - ставит перед менеджментом корпорации новые задачи. В процессе развития предприятие наталкивается на так называемые проблемы роста. Симптомами данных проблем являются: ухудшение финансового состояния, сбои в основных бизнес-процессах предприятия и другие. Возникает новая задача – совершенствование и изменение системы управления корпорации. Одно из направлений в данной области – кластеризация.

Кластер, в котором функционирует предприятие, влияет на ценности и экономические процессы и обеспечивает микроэкономическую среду компании (рис.2).

Чтобы полноценно понимать суть конкурентного преимущества и все возможные выгоды от изменения стратегии корпорации, нужно представить всю деятельность предприятия в виде цепочки ценностей.

Рис. 2. Влияние кластеров на цепочку ценностей компании

Цепочка ценностей позволяет рассортировать все виды деятельности компании на категории. Активности менеджеров компании делятся на те, которые напрямую связаны с производством, маркетингом, сбытом определенного продукта или услуги; на те, которые распределяют и улучшают факторы производства или технологию; и те, которые выполняют всеохватывающие функции, такие как добывание капитала и принятие решения в целом.

Из всего написанного выше следуют выводы: цепочка ценностей является важным элементом, который позволяет выявить стратегические проблемы, а кластер, к которому принадлежит корпорация, оказывает сильное влияние на цепочку ценностей компании.

Решение такого рода проблем в современной корпорации предполагает применение одной из управленческих методик, предлагаемых западными и российскими консультационными компаниями, внедрение современных информационных технологий, соответствующих проблемам. При этом возникает необходимость согласования и организации взаимодействия финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных в компании, а также создания в компании хранилища внедренных ранее управленческих методик, экспертных систем, информационных технологий. Такое хранилище станет своего рода "генетической памятью" корпорации.

Выполнение этих двух условий запускает процессы самоорганизации и адаптивности бизнеса в постоянно меняющихся условиях внешней и внутренней среды, обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества и повышает уровень управляемости и конкурентоспособности корпорации.

Задача поиска ресурсов, источников финансирования, оптимальных форм и способов инвестирования является актуальной для менеджеров каждой компании. Кроме денег российских акционеров и инвесторов, часто привлекаются зарубежные инвестиции. Поэтому компании сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности -ключевой характеристики состояния предприятия. Обеспечение инвестиционной привлекательности — важная задача как для компаний, акции которых котируются на фондовом рынке, так и для закрытых корпораций. Решение этой задачи позволит компании увеличить свою капитализацию и, следовательно, увеличить стоимость капитала, вложенного инвесторами.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и усилению его конкурентных преимуществ, можно обозначить основные принципы обеспечения конкурентных преимуществ корпорации.

• 1.    Задача обеспечения конкурентных преимуществ компании включает обеспечение конкурентных преимуществ продукции и собственно конкурентных преимуществ предприятия.

• 2.    Выбирать критерии конкурентных преимуществ компании следует в зависимости от срока планирования и управления.

• 3.    Основным показателем конкурентных преимуществ компании на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентных преимуществ продукции.

• 4.    На тактическом уровне конкурентные преимущества компании обеспечиваются ее общим финансовым состоянием и характеризуются комплексным показателем ее состояния.

• 5.    На стратегическом уровне конкурентные преимущества организации характеризуются инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости капитала.

Конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель конкурентных преимуществ компании, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают постоянное наличие прибыли. Оценка конкурентных преимуществ продукции осуществляется при помощи трех основных методов — эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального). По обеспечению, оценке и управлению конкурентными преимуществами продукции написано большое количество трудов.

Существующие методики комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности корпорации позволяют проанализировать конкурентные преимущества корпорации на тактическом уровне. Имеется много различных методик оценки состояния предприятия. Тем не менее, стандартов оценки конкурентных преимуществ, как и единой методики, не существует, практически каждая консалтинговая компания, да и немало самостоятельных организаций обладают собственными "уникальными" методиками оценки.