Конкурентные стратегии компаний на международном рынке

Автором метода стратегического выбора, основанного на концепции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, который предложил набор типовых стратегий. В основе лежит идея о том, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Компании необходимо выбрать, какой именно тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой из сфер.

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели — это конкурентное преимущество. Оно делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Чем ниже издержки, тем с более низкими затратами фирма может разрабатывать, выпускать и продавать сравниваемый с конкурентами товар. Соответственно, фирма получит большую прибыль при неизменной цене товара. Таким образом поступают корейские фирмы. Выпуская сталь и полупроводниковые приборы, они одержали победу над зарубежными конкурентами. Они смогли этого добиться, уменьшив издержки, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу, а также современные технологии и оборудование, которое было куплено за рубежом или изготовлено по лицензии.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Немецкие станкостроительные фирмы, к примеру, конкурируют именно таким способом. Их дифференциация основана на высоких технических характеристиках продукции, а также на надежности и быстром техническим обслуживании. Такая стратегия позволяет компании устанавливать более высокие цены, что позволяет при равных с конкурентами издержках получать большую прибыль.

Вторая составляющая стратегического выбора — это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Отрасли сегментированы, то есть практически в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, а также многочисленные каналы ее дистрибуции и сбыта и несколько типов покупателей. Существует несколько вариантов деятельности: конкурировать по «широкому фронту» или ориентироваться на какой-то один сектор рынка. Так, например, в автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают огромный ассортимент машин разного класса. В то же время такие фирмы как «BMW» или «Mercedes» выпускают мощные и дорогие автомобили высокого класса. А, к примеру, корейская фирма «Hyundai» сделала акцент на машинах малого и сверхмалого класса.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рис. 1.

Лидерство за счет экономии      Дифференциация на издержках

Сфокусированные Сфокусированная издержки      дифференциация

Меньшие издержки Дифференциация

Конкурентное преимущество

Рис. 1. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Цена таких судов довольно высока, так как судостроительной компании нужно оправдать расходы на рабочую силу, а она в скандинавских странах дорогая. К тому же, их китайские конкуренты, которые вышли на мировой рынок сравнительно недавно, предлагают простые стандартные суда с еще более низкими издержками, чем корейские. Стратегия китайских компаний – сосредоточение на уровне издержек. Они выбрали маленький сегмент и добиваются на нем минимальной себестоимости.

Дж. Томпсон привел пример конкурентных стратегий в автомобильной промышленности. (рис. 2)

Низкие издержки    Дифференциация

Тойота           Дженерал Моторе

Фокусирование       Фокусирование издержек        дифференциации

Хундаи I          БМВ

Мерседес

Рис. 2. Модель конкурентных стратегий компаний М. Портера относительно автоиндустрии (рассматривается ситуация на период 80-90 гг.)

Можно сказать, что любая стратегия, которую выбирает та или иная компания, должна быть основана на конкурентном преимуществе. В этом и есть суть концепции типовых стратегий

В зависимости от выбранной стратегии, меняется показание прибыли, схема получения которой представлена на рисунке 3.

Говоря о стратегии лидерства по издержкам, можно назвать множество способов минимизации себестоимости продукции с неизменным средним качеством. Но некоторые способы напрямую связаны с кривой опыта. Двигаясь по ней вниз, то есть увеличивая масштаб производства, можно достичь максимальной экономии.

Рис. 3. Кривая опыта

На кривой опыта основывается философия экономии на масштабах. При помощи эмпирического анализа в 1926 году выявили, что затраты на производство единицы продукта уменьшались на 20% каждый раз, когда объем выпускаемой продукции увеличивался вдвое. Именно поэтому увеличению доли компании на рынке придают отдельное значение. Это позволяет двигаться вниз по кривой, то есть чем больше объемы производства, тем меньше производственные затраты. Это позволяет добиться увеличения дохода, и, соответственно, большей конкурентоспособности на рынке.

Помимо этого, передача полученных производственных навыков и распределение сфер деятельности дает предприятию, которое двигается по пути дифференциации, возможность получать более высокую прибыль от совместной деятельности, чем получили бы независимые друг от друга действующие производства. В таком случае экономия на объеме производства появляется тогда, когда компания получает возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет их централизованного управления, а также возможность снизить издержки в каждом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей.

Низкая себестоимость позволяет:

• •    Играть с ценой на рынке

• •    аккумулировать прибыль, которую в будущем можно будет реинвестировать в производство для повышения качества продукции при неизменной цене.

Таким образом, можно сказать, что конкурентные преимущества для компании создают те возможности, которые открываются при такой стратегии

• •    Во-первых, если сделать сильный акцент на эффективность, то можно потерять реакцию на изменяющиеся требования покупателей. Во многих отраслях сейчас требования покупателей стали более индивидуализированными и современными. Производитель, имеющий низкие издержки, который стандартизировал свою продукцию, однажды может обнаружить, что круг его потребителей был сильно сокращен конкурентами, подстроившимися под требования времени.

• •    Во-вторых, помимо этого, если целью отрасли является производство товаров широкого потребления, то риск применения стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит потому что в таком случае на рынке может быть только один лидер по издержкам. И если фирмы следуют исключительно ценовой конкуренции, то как второе, так и третье место получает лишь небольшие преимущества.

• •    В-третьих, также большинство путей сокращения издержек могут быть просто на просто скопированы. Конкуренты могут приобрести завод или фабрику с наиболее эффективным масштабом производства. И по мере

перехода отрасли в более зрелую стадию, эффект от кривой опыта будет минимальным, так как большинство компаний на рынке уже получило все преимущества от накопленного опыта. Но самая большая угроза исходит все же от конкурентов, которые способны устанавливать цену на товар на уровне, немногим выше себестоимости продукта. Они могут вести такую политику, так как у них есть другие рентабельные производственные линии, которые могут покрывать постоянные производственные затраты.

Стратегия дифференциации означает, что необходимо отличаться, выделяться на фоне остальных. Ключом к успеху при проведении такой политики является уникальность. Именно она ценится покупателем. Если покупатели готовы платить за отличительные особенности большую цену, и, также, если издержки контролируются компанией, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Основным моментом в данной стратегии является понимание того, что нужно покупателю. Фирма должна знать, что ценится покупателем, и должна предоставлять требуемый набор качеств в своем продукте. Если компания достигнет успеха, то определенная группа покупателей в данном сегменте рынка не будет рассматривать товары, которые предлагают другие компании в качестве альтернативы ее продукции. Таким образом, фирма создает группу постоянных покупателей, практически минимонополию.

Термин «дифференциация» широко используется как в области стратегического планирования, так и в области маркетинга. Но он может быть использован и в более узком смысле при определении позиции фирмы в отрасли. В основном предприятия не предлагают абсолютно одинаковый с конкурентами продукт. Они могут отличаться по дизайну и стилю, по дистрибьюторской сети, а также по уровню послепродажного обслуживания. И если такие отличия ведут к тому, что компания может назначить более высокую цену, чем конкуренты, то можно сказать, что такая фирма использует стратегию дифференциации, если использовать терминологию М. Портера. Однако в большинстве случаев подобные отличия дают нам лишь представление о положении в отрасли определенной фирмы.

Стратегия фокусирования подразумевает максимально эффективное удовлетворение потребностей в более узком сегменте рынка, чем при дифференциации. Такая стратегия может применяться как компанией, которая является лидером по себестоимости, обслуживающим данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования данного сегмента таким образом, что он может назначить более высокую цену. Таким образов компании могут конкурировать по довольно широкому фронту, то есть обслуживая несколько сегментов рынка, или они могут сосредоточиться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основывается на разнице между целевыми и другими сегментами области. Именно такие различия являются причиной образования сегмента, плохо обслуживаемого конкурентами, ведущими широкомасштабную деятельность, не имеющую возможность приспособиться к специфическим потребностям узкого сегмента рынка. Фирма, ведущая политику уменьшения себестоимости, может превзойти компании, ориентированные на широкий круг потребителей, за счет того, что они могут устранить «излишества», которые не ценятся в целевом сегменте.

Опасность стратегии фокусирования состоит в том, что целевой сегмент может исчезнуть. Помимо этого, в данный сегмент могут прийти компании, которые будут удовлетворять потребностям потребителя лучше. Также могут измениться вкусы потребителей, могут произойти демографические изменения. Все это приведет к тому, что сегмент сократится.

Существует определенная привлекательность в идее сосредоточения своих сил на узком целевом сегменте и возможности приспосабливать свой товар под нужды конкретных потребителей. Если фирма будет вести грамотное управление, то может значительно выиграть от этого. Но если компания в прошлом была производителем большого количества разных товаров, если она была ориентирована на широкий круг потребителей, а сейчас решила сосредоточить свои усилия на узком сегменте рынка с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то через некоторое время это может привезти к крайне неблагоприятным последствиям.

Следование той или иной типовой стратегии делает необходимым, чтобы у фирмы были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) конкурентами выбранных ею стратегий. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, фирме обычно требуется предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

Дифферен*

цианин ,

A          D

С          В

Эффективность

Рис. 4 Дифференциация и эффективность

При всей отчетливости и разнонаправленности типовых стратегий М. Портера у них, тем не менее, есть и общие элементы: эти стратегии требуют от предпринимателей большого внимания как к качеству продукции, так и контролю за издержками. Поэтому очень важно рассмотреть эти две стратегии не как взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации (рис. 4).

Из рис. *** видно, что фирма, которая находится в позиции А на графике, стремится применять стратегию дифференциации, обслуживая определенный сегмент рынка, и предлагает товар с уникальным сочетанием свойств. Она получает возможность устанавливать цену выше чем у конкурентов. Фирма, находящаяся в позиции В, придерживается стратегии эффективности. Усилия ориентированы на уменьшение затрат на себестоимость на всех стадиях работы. Основная прибыль получается за счет низкой себестоимости при средних для отрасли ценах.

Фирма в позиции С не придерживается ни одной, ни другой стратегии. По выражению М. Портера, эта фирма «застряла на полпути». Недостаток дифференциации означает невозможность поднять цену выше средней по отрасли, а эффективность приводит к повышению себестоимости.

Фирма в позиции D находится в выгодном положении, так как имеет преимущества в обеих стратегиях. Способность фирмы к дифференциации ведет к возможности назначать более высокую чем у конкурентов цену. В то же время эффективность дает преимущества, связанные с себестоимостью. Однако такой компании довольно сложно использовать преимущества одновременно двух этих стратегий. Это объясняется тем, что обычно дифференциация приводит к необходимости постоянно улучшать качество продукции, что ведет к увеличению затрат. И наоборот, достижение самой низкой себестоимости в отрасли обычно связано с тем, что компании требуется отступить от дифференциации вследствие стандартизации продукции. Значительные трудности возникают из-за несовместимости и даже противоречивости требований к организации производства, которые подразумевает каждая из стратегий .