Конкурентные стратегии промышленного предприятия

Первоначально стратегическое планирование сформировалось в начале

50-х гг.XX в. и базировалось на идеи о неизменности и предсказуемости внешней среды. Сейчас стратегия определяет направление развития организации с учетом постоянно изменяющейся бизнес-среды.

Исследованиями в области стратегического менеджмента занимались:

Альфред Д.Чандлер, И. Ансофф, Р.Аккофф, В.С. Каталько, Г. Минцберг, Ф.Котлер, М.Б.Шифрин.

Огромный вклад в развитие стратегического менеджмента внес М.

Портер. В 1980г. он опубликовал свою работу «Конкурентные стратегии».

Описанные в ней конкурентные стратегии считаются наиболее ценными для практического менеджмента.

Он предложил четыре типовые конкурентные стратегии, базирующиеся на конкурентных преимуществах и сфере конкуренции: лидерство за счет экономии на издержках, сфокусированные издержки, дифференциация и сфокусированная дифференциация. Для каждой стратегии он обосновал существующие риски. М. Портер считает, что нужно выделить только одно конкурентное преимущество, которое и будет использовать фирма в своей конкурентной стратегии. Мы считаем это мнение ошибочным, так как в условиях глобализации экономики необходимо сочетание нескольких конкурентных преимуществ. Предприятия могут и иметь лидерство за счет экономии на издержках и дифференциации продукции. Так же, на наш взгляд, он определил недостаточно конкурентных преимуществ для конкурентной стратегии, не учел фактор неопределенности внешней среды.

Ф. Котлер выделил стратегии, в зависимости от доли рынка предприятия.

Свои стратегии на основе стадии развития предприятия в зависимости от развития национальной экономики предложил А.Н.Петров.

И. Ансофф разработал модель роста фирмы, состоящую из пяти этапов, и к каждому из этапов предложил стратегические альтернативы для каждого из этапов.

О. Одинцов, Л. Ежкин предлагают четыре конкурентные стратегии за счет различных конкурентных преимуществ, но непосредственно связанные с реструктуризацией:

• 1.    Ограниченного роста. Для этого ставятся цели, которые будут опираться на полученные результаты с учетом инфляционных процессов и других воздействий внешней среды. Может использоваться предприятиями со статическим объемом выпуска и сложными технологическими процессами, имеющими прочные позиции на рынке с традиционной продукцией длительного жизненного цикла и устойчивой рентабельностью.

• 2.    Стратегического роста. Может применяться в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями и обновляющимися товарами. Рост объема продаж обеспечивается за счет внутренних факторов, к примеру, номенклатуры и ассортимента.

• 3.    Стратегического сокращения. Предприятие понижает целевые показатели для реструктуризации производства. Применяется при ухудшении экономических показателей. Используется ликвидация части производства, отсечение лишнего или перевод на другие условия хозяйствования, переориентация производства.

• 4.    Стратегия стагнации. Для сохранения достигнутых позиций на рынке при проведении частичной структурной перестройки деятельности предприятия.

Как видим, во многих стратегиях предлагается проводить реструктуризацию, направленную на рост эффективности производства, увеличение конкурентоспособности предприятия и на адаптацию структуры и процессов производства к изменениям во внешней и внутренней среде. Она включает определенные мероприятия, которые направлены на улучшение структуры организации и функций управления:

• -    модернизацию структуры производства;

• -    улучшение экономической политики предприятия;

• -    снижение затрат на производство и реализацию продукции;

• -    оптимизацию использования материальных и трудовых ресурсов;

• -    создание    современных    информационных    систем    и

• документооборота.

Авторы предлагают проводить реструктуризацию в два этапа. На первом этапе формируются ключевые положения стратегий производства и сбыта, выявляются цели, задачи, показатели. На втором этапе разрабатывается    процедура реструктуризации:    разрабатываются мероприятия, оцениваются результаты, вносятся коррективы.

По нашему мнению, для увеличения объема производства следует совершенствовать систему менеджмента и повышать качество сервиса. Освоение нового рынка сбыта, повышение качества сервиса потребителя требует совершенствования системы менеджмента, функций тактического маркетинга, расширение существующего рынка товаров и освоения новых рынков.

А.В. Тимофеев отмечает три стратегии      повышения конкурентоспособности:  за счет внутренних факторных резервов, внешнеэкономической деятельности и завоевания мировых рынков (подход «Совета США по политике конкурентоспособности»),      рост конкурентоспособности национальных компаний, регионов, отраслей промышленности (характерен для российских ученых и политиков). Он предлагает для увеличения конкурентоспособности следующие меры:

• -    использовать для своей выгоды конкуренцию ТНК;

• -    избегать открытого столкновения, скрыто соперничать с экономическими лидерами;

• -    использовать стратегию точечного воздействия на конкурента;

• -    достигать поставленной цели, представляя это как случайность;

• -    использовать стратегию «плавания по течению».

Основной акцент А.В. Тимофеев делает на формирование школы стратегического управления и прогностики, которые должны отражать особенности целей развития, стоящие перед крупными российскими компаниями Автор приводит концептуальные схемы различных школ формирования стратегий. Он отмечает, что стратегии имеют слабые стороны.

На наш взгляд, его предложения тоже не безупречны, так как в жестком мире конкурентной борьбы необходимо иметь четкое представление не только о миссии организации, но и должна быть жесткая позиция по отношению к конкурентам и поставщикам. И надо не воздействовать на слабые стороны конкурентов, а использовать и развивать свои конкурентные преимущества и не бояться позиционировать себя. Необходима мобильность, а не «плавание по течению».

Конкурентные стратегии необходимы для успешного конкурирования в условиях постоянно меняющейся внешней среды и для формирования конкурентоспособного    предприятия.    Конкурентоспособность    и конкурентные преимущества это основа конкурентной стратегии. Прежде чем выбирать стратегию, необходимо выявить факторы конкурентоспособности и конкурентные преимущества промышленного предприятия.