Конструкция и эффективность управления деятельностью органов местного самоуправления

Европейская хартия о местном самоуправлении в своей Преамбуле определила, что право граждан участвовать в управлении государственными делами может быть осуществлено именно на местном уровне, а органы местного самоуправления составляют одну из основ любого демократического строя. [2,8]

Эффективность деятельности органов местного самоуправления выражается в соотношении того, как муниципальные власти решают постав- ленную перед ними проблему, какие механизмы управления и средства они при этом используют, что они конкретно делают и того насколько такое решение проблемы устраивает население муниципального образования.

Эффективность в муниципальном управлении определяют четыре группы факторов:

Базовые ценности, стратегические цели муниципалитета, легитимные концепции и модели развития общественной системы, политический курс;

Организация системы муниципальной власти и управления и ее функционирование как единого организма, единое политическое и правовое пространство;

Состояние муниципального аппарата, его приоритетные формы, методы и стиль управляющей деятельности, профессионализм, уровень доверия населения к властям и участия в управлении муниципалитетом;

Экономическая, политическая, социальная стабильность (нестабильность) общества [1,9].

Для каждого направления муниципального управления, определяемого конкретным предметом ведения местного самоуправления, характерен набор функций управления и свой комплект методов и механизмов реализации.

Механизм муниципального управления содержит инструменты, позволяющие регулировать публичные интересы, которые можно разделить на три группы:

Первая группа инструментов включает удовлетворение потребностей, которые более эффективно осуществлять сообща и невозможно осуществить в частном порядке: инженерная инфраструктура – дороги, улицы, мосты, водоснабжение и канализация, очистка от мусора, освещение, отопление домов, системы образования, здравоохранения, защиты природы, социальная защита, общественная безопасность.

Для удовлетворения этих потребностей муниципальная власть выступает как особого рода «предприниматель», организующий и ведущий собственную хозяйственную деятельность.

Вторая группа инструментов осуществляет корректировку и согласование интересов различных муниципальных образований (например, доноров и дотируемых), муниципальных образований и субъектов, действующих на их территории, муниципальных образований и субъектов Федерации, чтобы обеспечить целостность и нормальный процесс развития местного сообщества. В этом случае механизм муниципального управления осуществляет планирующую и нормативно-регулиру-ющую функции.

Третья группа инструментов относится к регулированию деятельности субъектов хозяйственной деятельности, не входящих в муниципальную собственность [3; 4,7].

Основными движущими силами развития механизма муниципального управления на современном этапе выступают следующие:

– естественные возможности роста, саморазвития, ведь данный механизм пока еще находится в «младенческом возрасте», только формируется и проходит стадию становления, апробации, поиска устойчивых опор и действенных рычагов;

– специфика муниципальной деятельности. Она требует создания многопланового, многоходового механизма управления территориальными социально-экономическими процессами;

– изменяющиеся условия функционирования: состояние внутри муниципальных и внешних условий (социально-политических, экономических, финансовых, правовых) настолько динамично, что становится необходимым регулярное, систематическое приспособление и обновление отдельных элементов механизма управления;

– возникновение новых муниципальных задач, обретающий силу предпринимательский сектор, появление новых общественных формирований, назревшиереформы в жилищно-коммунальной и социальнойсферах вызывают потребность в дальнейшем развитии и самосовершенствовании механизма муниципального управления;

– достижения зарубежного и отечественного менеджмента; поиск и внедрение в различных сферах деятельности новых инструментов управления, доказавших свою полезность и эффективность в международной практике, становятся достоянием и муниципального управления; накопленный опыт финансового, инвестиционного, инновационного, кадрового, стратегического менеджмента формирует возможности и варианты его использования в муниципальной деятельности [5; 6].

Методы, которые применяются для оценки эффективности органа местного самоуправления (ОМСУ) можно разделить на три отдельные группы:

• •    количественные;

• •    качественные;

• •    комбинированные.

Выбор метода зависит от специфики оцениваемого ОМСУ. Для предприятия и организаций, связанных с деятельностью, результаты которой легче выразить в цифрах больше подойдет количественный метод, так как он позволит четко отобразить все показатели и облегчит оценку. Для организаций, связанных с оказанием услуг, качественный метод позволит оценить их работу по разным критериям качества, которые сложно преобразовать в числовые данные.

В большинстве случаев, лучше использовать комбинированные методы оценки, поскольку они совмещают в себе все преимущества обоих методов. Например, для оценки эффективности действий местной администрации, можно использовать как количественные методы (анализ изменения показателей), так и качественные (опрос населения, предпринимателей).

Применение комбинированных методов оценки позволяет получить полную и ясную картину и помогает избежать «сухости» чисел и возможной необъективности качественных методов.

Рассмотрим количественные методы оценки эффективности органов МСУ. Это методы исследования, которые имеют дело с числовым выражением различных показателей и данных, их анализом оценкой. Эти методы отвечают на вопросы «Кто?» и «Сколько?». Одним из важнейших преимуществ количественных методов состоит в их высокой степени объективности и независимости от личности оценщика.

Данные, полученные в результате исследования оформляются в виде таблиц, графиков и диаграмм.

Качественные методы

Качественные методы – это методы, описывающие качества и характеристики объекта без их количественного выражения. Качественные методы отвечают на вопросы «Как?» и «Почему?».

Качественные методы не обеспечивают такого уровня надежности, как количественные. Этот недостаток можно исправить, пригласив нескольких экспертов со стороны, не связанных с деятельностью оцениваемого объекта.

Рассмотрим некоторые из механизмов данного метода:

Прямое наблюдение

При использовании этого метода, оценщик проводит наблюдение за деятельностью работников. Он может присутствовать на «летучках», прохаживаться по офису, беседовать с персоналом в формальной обстановке (в офисе, в кабинете начальника) или в неформальной (в кафе, столовой, во время перекура).

После окончания работы оценщик составляет подробный отчет, где указывает все обнаруженные им недостатки, проблемы и возможные пути их решения. На основании этого отчета руководитель будет принимать решение по кадровым вопросам и проблемам эффективного администрирования.

Метод скрытого внутреннего наблюдения

Метод похож на предыдущей, только в отличие от первого, где оценщик действует открыто, в этом методе его принимают на работу, он трудится наравне с остальными, но при этом внимательно следит за происходящими в коллективе событиями.

Деловая игра

Проведение деловой игры позволит оценить многие личностные характеристики подчиненных: коммуникативность, умение работать в команде, стрессоустойчивость и способность быстрой адаптации к быстро меняющимся условиям. Все эти качества очень важны для успешного менеджера.

Экзамены и тестирования

Просто и доступно: в коллективе проводится экзамен на знание предмета деятельности организации.

Санкции для не сдавших экзамены могут быть разными: от повторной сдачи через некоторое время, до увольнения «двоечников».

Комбинированные методы

В основу комбинированных методов положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

Применение этих методов позволяет повысить эффективность и объективность оценки.

Метод «тайного покупателя»

Метод довольно прост: в соответствии со сферой деятельности организации составляется список критериев, по которым следует оценивать её работу. «Тайный покупатель» приходит в организацию и обращается за заранее выбранной услугой. При этом, опираясь на критерии, он оценивает качество обслуживания.

В результате руководству представляется отчет, содержащий все замеченные недостатки и достоинства. На основании этого отчета руководство должно принять меры по оптимизации работы организации.

Метод «заданий»

Суть метода состоит в том, что руководитель (или оценщик) дает каждому из сотрудников стандартное задание, которое сотрудник должен выполнить за определенный срок. Задание должно быть типовым для данной организации и быть удобным для количественной и качественной оценки. После сдачи отчетов о проделанной работе, оценщик анализирует их и представляет руководителю свой итоговый отчет.

Таким образом, рекомендуем следующие механизмы для повышения эффективности управления деятельностью органов местного самоуправления:

– наладить эффективное взаимодействие с министерством образования и науки для успешной работы в новых условиях функционирования учреждений, предоставляющих услуги по общему образованию, а также более активно принимать участие в соответствующих региональных программах, направленных на модернизацию основных фондов, использующихся в целях организации образовательного процесса;

– проводить публичные слушания, поскольку результирующим показателем эффективности деятельности органов местного самоуправления, является оценка удовлетворения населения их деятельностью;

– уменьшить рост бюджетов муниципальных образований на содержание работников органов местного самоуправления и сэкономленную часть денег применить в решении проблем социальной сферы, например, в строительстве детских садов.