Консультационные услуги в области финансового менеджмента

Создание ценности для потребителя и повышение рыночной капитализации предприятий основано на использовании взаимосвязанных методов и инструментов стратегического управления, которые позволяют руководителям следить за состоянием дел во всех подразделениях, обеспечивая взаимодействие их работы для достижения общей стратегической цели; заранее просчитывать возможные варианты управленческих решений при возникновении рисковых ситуаций. Быстрая реакция на изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды является сегодня для организаций важным фактором конкурентного преимущества и достижения желаемых финансовых результатов.Этому способствует и внедрение основанных на цифровых платформах автоматизированных систем управления, обеспечивающих своевременное принятие управленческих решений [6]. Особенно остро сегодня стоят задачи своевременного принятия управленческих решений в области финансов.

Управление финансами организации в условиях жёсткой конкуренции, высоких темпов научно-технического прогресса стало важнейшей сферой деятельности любого хозяйствующего субъекта, в том числе организаций, осуществляющих производственно-коммерческую деятельность. Всё чаще руководители компаний стали больше внимания уделять подготовке и развитию персонала, занимающегося управлением финансами, поскольку их высокие профессиональные знания и навыки являются ключом к успеху и благополучию всего бизнеса [5].

Однако сегодня многие организации в условиях возникновения нестандартных ситуаций во внешней среде, повышения факторов риска одновременно с непрерывной переподготовкой персонала в области финансов прибегают к реализации проектов по заключению договоров с компаниями, оказывающими консультационные услуги в сфере финансового менеджмента. Особый интерес представляет рассмотрение преимуществ, которые получит организации в результате осуществления таких проектов.

Дело в том, что в зависимости от задач конкретного проекта по решению тех или иных вопросов, компании-консультанты подбирают индивидуальный, с учётом факторов риска, план работ, в ходе которого будут проанализированы и реализованы соответствующие финансовые фун-куции. Так, к основным, к наиболее значимым компонентам финансовых функци-ий организации, по которым компания-консультант может предложить свои услуги, можно отнести:

• 1)    роль финансовой функции:

  – роль и задачи финансовой функции в организации;

  – показатели эффективности функционирования финансовой функции.

• 2)    финансовые процессы:

  – детальное описание результатов диагностики основных финансовых процессов;

  – целевая модель процессов финансовой функции;

  – результаты оценки уровня зрелости финансовой функции;

  – результаты сравнения состояния основных финансовых процессов по ключевым показателям с аналогичными данными по компаниям отрасли.

• 3)    международные стандарты финансо-во1 отчётности (МСФО):

• – анализ достаточности аналитической информации, формируемой системой учета организации для целей составления отчетности по МСФО;

  – способы учета хозяйственных операций для целей МСФО;

  – учетные политики, используемые для целей МСФО;

  – методы распознавания затрат и доходов;

  – уровень квалификации персонала.

• 4)    оборотный капитал:

• – анализ структуры оборотного капитала;

  – направления     совершенствования

управления оборотным капиталом;

– показатели, рекомендуемые для управления оборотным капиталом.

• 4)    система сбаллансированнных показателей эффективности (КПЭ):

  – анализ существующих КПЭ;

  – предложение по развитию системы КПЭ.

• 5)    нформационные финансовые системы:

  – визуализация существующей информационной среды, основных информационных потоков и их потребителей в организации;

  – моделирование целевого состояния финансовой информационной среды, включающей основные элементы.

• 6)    организационная структура финансовой функции:

  – анализ результатов сравнения структуры финансовой функции организации с аналогичными данными по компаниям отрасли;

  – рекомендации по дизайну организационной структуры финансовой службы;

  – рекомендации по определению численности сотрудников финансовой функции по подразделениям организации.

• 7)    план преобразований финансовой функции:

  – среднесрочный план преобразования применительно к политикам, процедурам и процессам, персоналу, организационной структуре и информационным технологиям по основным изученным процессам;

  – описание долгосрочных инициатив по повышению эффективности финансовой функции по основным направлениям;

  – бюджет и оценка ресурсов, необходимых для внедрения инициатив [3].

При построении новой финансовой модели на основе реализации проекта по привлечению консультационной компании организация может достичь такого уровня эффективности функционирования финансовой функции, которая соответствует потребностям бизнеса в конкретной сфере деятельности. В этой связи интерес представляет рассмотрение последовательности работ, которые проводит компания-консультант.

Имея разный набор инструментов и разные подходы к аудиту финансовых процессов в организации клиента, консалтинговые компании используют общие точки соприкосновения, так называемые, пять шагов к оптимизации бизнес-модели.

При этом под оптимизацией понимается не просто сокращение издержек с целью поддержания конкурентоспособности, а принятие целого ряда мер, направленных на выравнивание финансовой бизнес-модели организации.

В первую очередь, как правило, компании-консультанты проводят анализ казначейских функций, как например, междуна- родная сеть компаний, предлагающих услуги в области консалтинга и аудита, PWC (Price waterhouse Coopers) [2]. На основе изучения основных областей деятельности организации, заключившей договор на выполнение проекта, компания -консультант выделяет модель развития казначейской функции в разрезе 4-х основных направлений работы организации (рис. 1).

Рис. 1. Модель развития казначейской функции

Шаг 1. Определение текущей стратегии. На первом шаге отправной точкой является четкое понимание стратегии организации, прозрачности её операционной модели и значение финансового показателя, характеризующего рентабельность капитала, скорректированной на степень риска, – RAROC [1]. При этом важно оценивать текущую модель не только в разрезе недалекого будущего, но и ее жизнеспособность через пять, учитывая развитие новых технологий в условиях изменения предпочтений клиентов, конкуренции со стороны новых участников рынка и т.д.

Шаг 2. Выравнивание затрат. Выравнивание затрат по стратегии: дифференцирование стратегически «хороших» затрат от несущественных «плохих» затрат, так на- зываемых затрат низкого качества, которые исчезли бы, если бы системы, процессы и продукты были безупречными.

Для определения дифференцированных возможностей необходимо прислушиваться к потребностям клиентов, ориентируясь на их предпочтения. Затем необходимо сравнить то, что у них есть, с тем, что нужно, ориентируясь на модель с концепцией оптимизации компании PWC ( рис. 2) [4].

После этого инвестиции можно нацелить на выигрышные возможности и составить планы по минимизации так называемых «плохих» затрат.

Как показано на рисунке 3 [4], некоторые затраты могут быть полностью исключены, либо потому, что реальная при- быль слишком мала (например, плохо работающие бизнес-процессы), либо клиенты не ценят то, что им предлагают (например, управление инвестициями, имеющими высокую цену привлечения, в то время как некоторые потребительские сегменты были бы довольны более низкой ценой привлекаемого капитала). Некоторые затраты все еще необходимо осуществлять, чтобы «держать свет» в таких областях, как аренда, управление недвижимостью и обслуживание унаследованных систем, но есть значительные возможности для их экономии. Для этого можно использовать сквозной анализ затрат, чтобы увидеть, какие мероприятия выполняются, какую ценность они приносят и как их можно изменить.

Рис. 2. Модель с концепцией оптимизации компании PWC

Рис. 3. Модель оценки сокращения или увеличения затрат

Например, таким анализом может служить: оценка ручных (операционных) и дорогостоящих процессов для выявления эффекта «бутылочного горлышка» и последующей оптимизации этих процессов.

Шаг 3. Постановка высоких целей. Постановка высоких целей заключается в следующих лозунгах: будь смелым; будь храбрым и будь творческим.

В достижении этих целей нет смысла рассматривать снижение затрат с точки зрения контрольных показателей или процентных целевых показателей. Реальный дифференциал - это стратегическое стремление установить планку выше (в 10 раз) и исследовать все возможности, вместо того чтобы довольствоваться предельным значением прибыли. На рисунке 4 [4] отображены основные моменты и возможности создания ценности продукта по всей цепочке формирования его стоимости.

®

o

Delegaied underwriting

Hr king end underwriting

□elms

Operetione/Suppon function!

Corporate wrvtrei.' Company wide

• •    Htodud ie56oal walton

• •    Frwjtl tdwldmtiun

• •    Control htrKVWCNXM

• •    NhtJiiel IMt tin (Nil -ry

• •    NrwteehrcilW

• •    1c*mw гпообсе

• •    New HtfrxMDQy

• •    hoOwan «ОГаМКЧ

• •    OXNX»Hf*Q'0lfyi0ftliy

• •    WhMl WCe'VltitCO

• •    Chy***

• •    (ХЛоошену

• •    Vnuai wwhfen*

• ♦    Thmi pony warm агиИуам

• •    Boftwew roeotlce

• •    ГлфЫ tall wve

• •    CilipOtale and tie Win* lw«e ophmiiHhiin

• •    ley*^ leitny wnnxaunng

• •    

Рис. 4. Основные моменты и возможности создания ценности продукта

Быть смелым означает иметь мужество уйти с рынков или упорядочить линии поставок, так, чтобы ресурсы были лучше распределены за счёт сокращения или ликвидации лишних процессов, ненужных операций, непосредственно не влияющих на организацию и ее успех.

Быть храбрым означает сократить затраты, которые кажутся слишком энерго-и ресурсоемкими для решения задач, связанных с сохранением собственности, ликвидацией структурной неэффективности и сложных устаревших операций.

Быть творческим - значит смотреть за пределы того, что всегда работало, и спрашивать «Почему это работает и есть ли альтернативы?»

Ответы на вопросы и соответствие параметрам достижения более масштабных целей помогают найти прямой путь к возможностям открытия в роботизированном андеррайтинге или автоматизированной обработке претензий. Это также означает реальное понимание того, что клиенты ценят в продукте и почему готовы платить за него. Например, клиенты страховых компаний в Великобритании вынужденные платить за финансовые консультации, предпочитают инвестиции в DIY (do it yourself, «сделай сам»). Но в то же время они готовы платить за определенные результаты. Поэтому важно помочь клиентам понять компромисс между тем, сколько они хотят зарабатывать сейчас и желаемым уровнем жизни, когда они выйдут на пенсию, а затем создать решение для достижения их целей. Границы предлагаемых продуктов стали бы излишними в рамках комплексных решений, которые могли бы охватывать ипотеку, выпуск акций, планирование налогов и наследования, а также пенсии и пожизненное страхование.

Шаг 4. Установление направления и проявление лидерства. Установить направление и проявить лидерство подразумевает реализацию оптимизации затрат в качестве стратегической программы трансформации бизнеса. Стратегическое снижение затрат не может быть реализовано по частям или людьми, работающими над этой программой неполный рабочий день. Этапы оптимизации должны осуществляться как стратегическая инициатива с тем же спонсорством, руководством и подотчетностью совета директоров, что и любая другая стратегически важная инициатива, такая как приобретение инноваций, выход на новый рынок или более широкое изменение бизнес-модели. Главное внимание здесь должно быть уделено обеспечению централизованного управления, согласия и участия высшего руководства, привлечению рабочей силы на всех уровнях и разработке способов поощрения личной ответственности и организационного сотрудничества.

Шаг 5. Создание культуры оптимизации затрат. Создание культуры оптимизации затрат заключается в том, чтобы руководители организации были уверены и убе-дены, что внедрена культура собственности и стимулируется постоянное совершенствование стратегических приоритетов снижения затрат, которые должны регулярно пересматриваться и обновляться таким же образом, как бизнес оценивает актуальность своей стратегии и будущие возможности. Следует понимать, что при- оритеты включают в себя создание условий для периодического обзора и привитие культуры осведомленности и постоянного совершенствования в бизнесе. Основное внимание должно уделяться поощрению персонала, постоянному поиску возможностей для улучшения, что в конечном итоге означает создание культуры «хороших» и «плохих» затрат.

Выживание и успех бизнеса зависят не только от умения финансовых менеджеров организации, но и от умения использовать предложения компаний-консультантов. Эти компании могут могут на основе анализа финансовых функций дать рекомендации по трансформации конкурентных возможностей, направлениям анализа затрат. Главное, на что обращают консультанты внимание, это на то, чтобы работа была эффективной, необходимо мыслить стратегически и масштабно, с самого начала быть радикальным, а не «возиться» с мелочами. Трансформация начинается с приведения затрат в соответствие со стратегией организации, а именно, с инвестирования в дифференцированные области и сокращения остальных областей и процессов. При проведении анализа и осуществлении пяти шагов важно понимать, что действительно добавляет ценности организации. Это понимание даёт возможность, обнаружить, что большая часть затрат по-прежнему направляется на ненужные задачи или на деятельность, которая может быть выполнена намного лучше, быстрее и эффективнее с точки зрения затрат за счёт выполнения ее различными способами или передавая её другим компаниям. Есть два ключевых вопроса, на которые необходимо ответить каждому бизнесу, чтобы превратить затраты из конкурентного вызова в источник явного преимущества, а именно:

• 1)    «как мы можем более точно нацелить инвестиции, чтобы максимизировать стратегические преимущества («хорошие затраты»);

• 2)    «как избавиться от низкоэффективного бизнеса и неэффективных операций («плохие затраты»), которые растрачивают ресурсы и сдерживают отдачу».

Мировые консалтинговые компании-лидеры уже обеспечивают своим партнёрам яркие конкурентные преимущества путем эффективного стратегического снижения затрат. И преимущества, которые получают организации- клиенты, будут продолжать увеличиваться по мере того, как рынок становится более тесным и масштабным, и будут получены более медленными темпами в условиях, когда их конкуренты борются за сохранение релевантности и доходности путём реализации проектов, разработанных с учётом рекомендаций компаний, оказывающих консультационные услуги в области финан-совго менеджмента.