Контроллинг, как фактор повышения конкурентоспособности перерабатывающей промышленности

Пищевая и перерабатывающая промышленность в Кыргызской Республике (КР) является одной из стратегических отраслей экономики, призванная стабильно обеспечивать население необходимыми качественными продуктами питания.

Предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности имеют свои специфические особенности, являющиеся результатом формы производства, используемой технологии и техники, подготовкой кадров.

Пищевая и перерабатывающая промышленность является бюджетообразующей сферой экономики стран, где формируется агропродовольственный рынок, обеспечивая продовольственную и экономическую безопасность, взаимодействует со многими отраслями и секторами экономики [1].

Необходимость поиска и научного обоснования оптимальных форм институционализации перерабатывающих организаций вынуждает перерабатывающие предприятия искать новые пути интеграции. Такая интеграция в рамках агрохолдинга достигается посредством контроллинга.

Внедрение контроллинга предусматривает поэтапное изменение существующих информационных и управляющих потоков в следующей последовательности: целепо- лагание; внедрение управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

Объекты управленческого учета в перерабатывающей организации, которые условно можно объединить в следующие группы: деятельность по заготовке сырья: деятельность по доставке сырья; производственная деятельность по первичной переработке сырья; сбытовая деятельность. Поэтому цели внедрения контроллинга в перерабатывающей организации могут быть следующими:

• –    достоверное определение себестоимости хлопковой продукции и стоимости каждого вида услуг;

• –    гибкое ценообразование на услуги организации в разрезе групп клиентов;

• –    гибкое бюджетирование при различных уровнях загрузки производственных мощностей по первичной переработке;

• –    оптимизация взаимодействия подразделений и выработка критериев оценки эффективности их деятельности;

• –    управление затратами;

• –    выработка обоснованных тактических и стратегических решений при построении взаимоотношений с участниками хлопкового рынка;

  – снижение трансакционных издержек на основе развития интеграции и кооперации и др.

Как и в любой другой вид деятельности, экономическая эффективность первичной переработки сырья определяется составом и структурой затрат, включаемых в себестоимость продукции.

Организация контроллинга в перерабатывающей организации определяется отраслевыми, производственными и технологическими особенностями первичной переработки сырья.

Ведущую роль в системе контроллинга играют бюджетирование. Функциями бюджетирования являются:

• –    планирование операций, обеспечивающих достижение поставленных общекорпоративных целей;

• –    управление производством;

• –    оценка эффективности работы;

• –    подготовка программы сбыта;

  – разработка проекта бюджета корпорации в целом и её подразделений; координация и анализ рассмотренного проекта бюджета [3].

Практика корпоративного бюджетирования выработала различные виды бюджетов в зависимости от применяемых подходов к их составлению: статичные, гибкие, непрерывные или «скользящие», бюджет с нулевой точки, приростной, приоритетный бюджет и др. Из этого многообразия для перерабатывающих организаций значи- мым является умение составлять так называемые «гибкие» бюджеты. Гибкий бюджет – бюджет, который посредством разграничения затрат на постоянные и переменные, изменяется в ответ на изменение объемов производства. Преимущество гибкого бюджета заключается в том, что его можно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде: при планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж, при анализе – оценить фактические результаты.

Уровень загрузки производственных мощностей перерабатывающих заводов напрямую зависит от уровня конкуренции на сырьевом рынке за выращенный урожай сырья. Бюджет первичной переработки завода должен быть быстро приспосабливаемым к изменяющимся условиям рыночной среды и обеспечивать гибкое ценообразование на услуги завода. Этим условиям в максимальной степени отвечает гибкое бюджетирование, вариант которого представлен ниже на примере ОсОО «Кыргызстан-2200» На основании фактических данных переработки урожая 2015 года, разработан следующий гибкий бюджет для уровней загрузки в 30%, 45% и 50%. Исходя из сложившейся за последние годы ситуации, эти уровни можно охарактеризовать соответственно как «пессимистический», «реальный» и «оптимистический» варианты загрузки мощностей ОсОО «Кыргызстан-2200» (табл. 1).

Таблица 1. Вариант гибкого бюджета для хлопкоочистительного завода ОсОО «Кыргызстан-2200», тыс. сом

Составление бюджета начинается с прогнозирования объемов переработки хлопка-сырца в год. Программа сбыта показывает объем оказания услуг по переработке и цену реализации каждого вида хлопковой продукции, а также прогноз совокупного дохода от реализации. Программа сбыта является основой всех других смет, так как все расходы непосредственно зависят от объемов переработки.

После бюджета продаж разрабатывается бюджет производства. Производственная программа формируется только в количественных натуральных единицах измерения. Ее целью является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения спроса на оказание услуг по первичной очистке хлопка-сырца. Производственная программа зависит от планового объема переработки и величины запасов хлопка-сырца урожая прошлого года. Производственная программа является основой для составления бюджета упаковочных материалов в единицах и денежном выражении. Покупки материалов зависят от бюджета производства и уровня запасов. Бюджет оплаты труда зависит от принятой на предприятии системы вознаграждения – повременной или сдельной. Бюджет производственных накладных расходов составляется по отдельным статьям в отношении к прогнозируемому объему оказания услуг по переработке. Заключительный этап разработки оперативного бюджета – составление отчета о финансовых результатах [2].

Наряду с планированием немаловажную роль в системе контроллинга играют процессы контроля и регулирования в компании, которые заключаются в сравнении фактических результатов с плановыми показателями с целью определения отклонений и корректировки отклонений. Выполнение этой функции управления проявляется через следующие действия: подготовка смет (бюджетов) в разрезе подразделений компании; подготовка отчетов об исполнении смет по подразделениям; оперативный анализ отклонений фактических результатов от плановых; своевременное выявление «узких» мест в организации производства.

Таким образом, экономический эффект внедрения контроллинга на предприятии образуется за счет упрощения процедур планирования, принятия обоснованных решений и поступления своевременной информации о производственнокоммерческой деятельности, что позволит принять упреждающие меры по повышению конкурентоспособности продукции перерабатывающего предприятия.