Контроллинг как система управления предприятием на примере ООО "Черкесский хлебозавод" Карачаево-Черкесской Республики

В условиях стремительно развивающегося рынк ᶤ руководству предприятия для сохранения своих конкурентных позиций, а ᶤ также с целью приобретения новых, необходимо своевременно принимать взвешенные упр вленческие решения. На ᶤ смену тр диционной системе управления, исчерп вшей себя и уже не отвечающей требованиям современного мира, приходит новая — опирающаяся на ᶤ контроллинг.

В настоящее время все больше отечественных предприятий пытаются перенять зарубежный опыт и включить контроллинг в свою структуру, как правило, необходимость внедрения подобной системы чаще осозн ют руководители промышленных предприятий и фин нсовых учреждений [4].

Сегодня насущной проблемой предприятий является приведение структуры управления в соответствие с условиями рыночной экономики.

Главная роль в этом напр влении принадлежит системе контроллинг , позволяющей управлять себестоимостью продукции и финансовым результатом предприятия.

Стоит отметить, что наиболее полную и эффективную информационноаналитическую и методическую поддержку со стороны контроллинг ᶤ получают этапы планирования, учета, контроля и н лиза ᶤ отклонений.

В условиях рыночной экономики не существует единой унифицированной организ ционной структуры, н правленной н ᶤ достижение поставленных целей, структура ᶤ управления не соответствует текущей ситуации в пищевой промышленности страны. Поэтому важной проблемой становится реструктуризация системы упр вления, котор я сегодня характеризуется раздутостью штатов управленческого персонала ᶤ с одинаковой степенью ответственности; отсутствием служб, контролирующих производственную деятельность предприятия и ответственных з ᶤ финансовые результаты его деятельности; отсутствием системы планирования почти на ᶤ всех предприятиях пищевой промышленности. Все это привело к неудовлетворительному развитию деятельности предприятий, неумению принять оптимальные управленческие решения руководством предприятия.

Контроллинг представляет собой обособленное напр вление экономической работы н ᶤ предприятии, связанное с ре лиз цией финансовоэкономической функции в менеджменте для принятия опер тивных и стратегических управленческих решений. Он реш ет три основные з дачи: планирование, контроль и регулирование посредством пл нирования - и выполняет функции координации и интеграции в системе стр тегического и оперативного планиров ния на ᶤ предприятии.

В России систем ᶤ контроллинг ᶤ появил сь в 90-х год х, когд ᶤ предприятия пришли к новому мех низму хозяйствов ния и были поставлены в жесткие условия с мовыживания. В сложившейся ситуации возникла ᶤ необходимость конкретной системы упр вления предприятием с целью его дальнейшего р звития.

Такой системой является систем ᶤ контроллинг , внедрение которой способствует возможности упр влять процесс ми текущего анализа ᶤ плановых и фактических показателей с тем, чтобы исключить ошибки и отклонения в настоящем и будущем период х. Правильно н лаженн я система ᶤ кон-троллинга ᶤ помогает руководству предприятия спрогнозировать шансы и риски раньше конкурентов и обеспечить жизнеспособность предприятия, укрепить его положение на ᶤ рынке, гарантиров ть стабильную прибыль, снижая при этом загрузку руководства.

Сегодня систем ᶤ контроллинг ᶤ имеет две формы выражения: стратегический и оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг направлен на ᶤ прогнозирование кризисных ситуаций и их предотвр щение с целью обеспечения экономической устойчивости предприятия н ᶤ основе соотношения «затраты-результат». Оперативный контроллинг в управлении предприятием предполаг ет более быстрое реагирование на ᶤ нег тивные изменения во внешней и внутренней среде с целью выявления н рушений деятельности предприятия и принятия корректирующих решений по выходу предприятия из кризисной ситуации.

Наᶤ промышленных предприятиях КЧР системаᶤ контроллинг ᶤ н ᶤ сегодняшний день еще не н шлаᶤ своего применения, хотя пр вильно организованная диагностикаᶤ фин нсового состояния предприятия позволяет быстро выявлять признаки неустойчивости, обеспечить высокие результаты деятельности, которые в последующем будут способствовать улучшению финансового положения предприятия [2, с. 245].

В связи с этим предл гаем рассмотреть методику внедрения системы контроллинга ᶤ в ООО «Черкесский хлебозавод».

Сегодня ООО «Черкесский хлебозавод» предст вляет собой промышленное предприятие высокой культуры производства ᶤ и быта, является основным пост вщиком хлебобулочной и кондитерской продукции на ᶤ рынке КЧР. Основной отраслью деятельности компании является пищевая промышленность.

Значительный рост себестоимости продукции произошел из-з ᶤ нерационального использов ния производственных мощностей и н личия непроизводительных р сходов, связ нных с орг низацией и подготовкой процесса ᶤ производства. Полученные результаты н глядно пок зывают, что значит отсутствие системы контроллинга ᶤ н ᶤ предприятии.

На ᶤ построение системы контроллинга ᶤ непосредственное влияние оказывает организационная структура ᶤ управления, котор я определяет выбор методов контроллинг , созд ние служб контроля и т.д. Поэтому прежде чем внедрять систему контроллинга, необходимо проанализиров ть существующую организационную структуру управления и возможное ее развитие.

В ООО «Черкесский хлебоз вод» в н стоящее время существует традиционная структура ᶤ упр вления, в которой функции контроллинг ᶤ выполняют начальники соответствующих подр зделений и непосредственно работники информационного и пл нового отделов.

При этом наблюд ется, по н шему мнению, дублиров ние функций и раздутость штатов, несмотря н ᶤ то, что в дин мике численность персон ла ᶤ 4

сокращается, численный сост в работников управления не меняется (таблица ᶤ 1).

Таблица ᶤ 1— Основные экономические показатели компании ООО

«Черкесский хлебозавод»1

Наименование показателя	2013	2014	2015	2015в % к 2013
Среднесписочная численность, чел.	212	208	194	91,5
в том числе: работники АУП	23	23	23	100
Объем выпуска ᶤ продукции, млн. руб.	37,5	26,6	23,5	62,6
Производство хлеб ᶤ и хлебобулочных изделий, тыс. руб.	14702	8133	7532	51,2
Прибыль, млн. руб.	0,3	0,2	0,5	166,6
Основные средства, тыс. руб.	10163	13395	14532	143
в т.ч.: машины и оборудование	4077	6529	7180	176,1
Выручка ᶤ от продажи продукции, млн. руб.	42,9	39,1	46,3	108
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	41,5	39,3	45,9	110,6

На ᶤ предприятии планируется проведение модерниз ции технологического оборудования, внедрение выпуска ᶤ новых видов продукции, расширение рынка ᶤ сбыта ᶤ продукции. В настоящее время оно является рент бельным: прибыль из года ᶤ в год р стет и на ᶤ конец 2015г. сост вила ᶤ 524 тыс. руб., и это несмотря на ᶤ то, что выработк ᶤ продукции с к ждым годом снижается, ᶤ уровень себестоимости в выручке максимальный. Рост прибыли происходит в основном за ᶤ счет прочей деятельности, связанной с опер циями с основными средствами и финансовыми вложениями, а ᶤ т кже за ᶤ счет роста ᶤ товарооборот ᶤ (таблица ᶤ 1).

Эффективность работы любого предприятия х р ктеризуется величиной прибыли, котор я з висит от многих факторов. Одним из факторов, влияющих на ᶤ величину прибыли, является себестоимость продукции, уровень которой в компании «Черкесский хлебоз вод» зависит от

1 Источник: Бухгалтерская отчетность компании ООО«Черкесский хлебозавод» за 2013-2015г.г объемаᶤ производстваᶤ продукции. Себестоимость продукции включ ет в себя шесть статей калькуляции и в дин мике растет, ее величин ᶤ дост точно высокаᶤ и превышает прибыль в 13-20 раз (таблиц ᶤ 2).

Таблица ᶤ 2 - Структура ᶤ себестоимости продукции ООО «Черкесский хлебоз вод» ¹

Показатели	2013	2014	2015	2015 в % к 2013
Себестоимость реализованной продукции млн. руб. В т.ч.:      сырье      и материалы	41,5 23,7	39,3 20,6	45,9 28,8	110,6 121,5
оплата ᶤ труда ᶤ	7,8	7,6	7,6	97,4
отчисления на ᶤ социальные нужды	2,0	2,1	2,1	105
амортизация основных средств	0,4	0,7	1,5	375
топливо и электроэнергия	5,3	6,3	4,1	77,3
прочие затраты	2,3	2,0	1,8	78,2
Затраты   на ᶤ    рубль продаж, руб.	0,99	1,0	0,99	100

Внедрение системы контроллинг ᶤ в ООО «Черкесский хлебоз вод» является достаточно сложным и продолжительным процессом и потребует проведения следующих последов тельных этапов:

• -    дифференци ция видов затр т;

• -    определение требований к необходимой управленческой информ ции;

• -    построение системы упр вленческой отчетности;

• -    построение системы внутрипроизводственного анализа;

• -    построение системы фин нсового пл ниров ния.

• ¹    Источник: Бухгалтерская отчетность компании ООО «Черкесский хлебозавод» за 2013-2015г.г

Практика ᶤ зарубежных стр н и опыт отдельных российских предприятий показывают, что внедрение системы контроллинг ᶤ позволяет увеличить скорость ре кции менеджеров н ᶤ происходящие изменения во внешней и внутренней среде, повысить гибкость предприятия, внедрить контроль не на ᶤ прошлом опыте, ᶤ н ᶤ проведении н лиза ᶤ и планиров нии будущего [2, c. 246].

Зарубежными и российскими экономистами предлагается использов ть одну из трех систем контроллинга:

• -    контролер по н правлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего напр вления, а ᶤ функцион льно -вышестоящему контролеру;

• -    контролер по напр влению дисциплинарно подчинен контролеру более высокого уровня управления, а ᶤ функцион льно - руководителю н пр в-ления соответствующего уровня;

• -    контролер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и з дачи по его поручению.

Изучив существующие модели системы контроллинга, нами предлагается создание организ ционной структуры контроллинг ᶤ для использования в ООО «Черкесский хлебозавод»:

• -    объединить службы информационного и пл нового отделов и н ᶤ их основе создать службу управления изменениями (планово- экономический отдел) с целью организ ционного обеспечения даптации технологических процессов и производств ᶤ к меняющимся условиям, что позволит снизить информационные потери, повысить релевантность информации;

• -    создать гибкую коммерческую службу для решения комплекса ᶤ зад ч в области продаж;

• -    более четко разделить функции между руководителями второго уровня управления с целью повышения опер тивности принятия ими решений;

• -    создать центр з трат, осуществляющий распределение, контроль и планирование производственной деятельности и уровня себестоимости продукции, а ᶤ также нализирующий подконтрольность затр т центр ми ответственности, для чего все затр ты следует делить на ᶤ контролируемые (прямые, общепроизводственные и общехозяйственные косвенные) и неконтролируемые, причем контроль затрат осуществляется по центрам ответственности, и р спределение косвенных затр т производится между этими центрами;

• -    создать службу упр вления финансами для осуществления планирования и контроля за ᶤ фин нсовой деятельностью предприятия;

• -    полномочиями для осуществления общего контроля н делить специального контролер , который, помимо общих з дач, должен будет разрабатывать планы развития предприятия, согл совыв ть проекты бюджета, осуществлять расчет ожидаемого эффекта ᶤ от выполнения пл н ᶤ и т.д., для чего он формирует для р боты службу контролеров.

Предлагаемая н ми системаᶤ контроллингаᶤ заключается в том, что н ᶤ исследуемом  предприятии  контроль  по центрам  ответственности осуществляет контролер,   который   подчиняется   непосредственно генеральному директору. При этом подчеркив ется самостоятельность службы  контроллингаᶤ  н ᶤ предприятии, т к к к контролер несет ответственность    заᶤ    результаᶤты    деятельности    подразделений, контролируемых им. Внедрение этой системы контроллингаᶤ позволит вести более оперативный обмен информацией между подр зделениями 8

предприятия, повысит эффективность проведения мероприятий по устранению отклонений ф ктических результатов от пл новых показателей.

Наиболее сложным участком системы контроллинга ᶤ является планирование и управление з тратами предприятия, составляющими себестоимость продукции, с целью их оптимиз ции. Это связ но с особенностями производства: в компании ООО «Черкесский хлебозавод» производится продукция в большом ссортименте, производство различных видов изделий требует закладки разного количества ᶤ продуктов. Анализ показателей компании «Черкесский хлебозавод» показал, что выявленные возможности увеличения выручки от ре лиз ции продукции, объем ᶤ производства ᶤ и снижения себестоимости продукции имеют конкретные планы для положительного воздействия на ᶤ итоги год . Поэтому, на ᶤ н ш взгляд, необходима ᶤ конкретная программ ᶤ мероприятий, н правленных н ᶤ достижение следующих целей в комп нии «Черкесский хлебозавод»:

• -    увеличение выпуска ᶤ продукции путем лучшего использования имеющихся мощностей;

• -    сокращение косвенных з трат путем мобилиз ции ресурсов, выявленных в ходе оперативного анализ ᶤ затр т н ᶤ орг низ цию и подготовку производства.

Структура ᶤ расчет ᶤ затрат и методика ᶤ их р спределения по объектам калькуляции, предлаг емые концепцией контроллинга, обеспечивают р счет затрат, отвечающий потребностям менеджмента ᶤ в информации по затратам. В системе контроллинга ᶤ р счет затр т осуществляется по видам, по местам возникновения и по носителям з трат, что обеспечивает более точный расчет себестоимости за ᶤ счет широкого выбор ᶤ факторов, влияющих н ᶤ величину затрат.

В перспективе традиционная система ᶤ сбора ᶤ — использов ния информации с помощью контроллинг ᶤ должн ᶤ тр нсформироваться в новую, способную са ᶤ мостоятельно определять информационные потребности руководства ᶤ или отдельных структурных подр зделений, выявлять возможные угрозы развитию бизнеса, а ᶤ также ре гиров ть н ᶤ них, тем самым помогая в принятии решений и упр влении предприятием.