Контроллинг: управление конкурентными возможностями при разработке стратегии развития предприятия ОПК

В процессе разработки стратегии развития предприятия ОПК на сегодняшний день зачастую сталкиваются со многими нерешенными проблемами нетривиального характера. В виду этого современные предприятия ОПК должны использовать новые подходы к управлению, которые позволили бы выявлять и прогнозировать проблемные ситуации, своевременно принимать меры по их нейтрализации, обеспечивать качественное информационно-аналитическое сопровождение управления.

В качестве такого нового подхода для поддержки выработки стратегии развития предприятий ОПК может быть использован аналитический инструментарий контроллинга.

Современные проблемы использования контроллинга в стратегическом управлении и планировании рассмотрены в работах Р. Манна и Э. Майера, А. Дайле, Д. Хана, Г. Пича и Э. Шерма, А. Томпсона мл. и А. Стрикленда III и др. Среди отечественных авторов, исследующих данную проблему, можно выделить работы Н. Г. Данилочкиной, А. М. Карминского, С. Г. Фалько, М. Л. Слуцкина и др.

Большинство из перечисленных выше авторов отмечают, что при разработке стратегии развития предприятия необходимо применять основные инструменты стратегического и оперативного контроллинга: анализ стратегических разрывов и потенциала, анализ сценариев, PIMS-анализ, бенчмаркинг и др. [2].

Стратегический и оперативный контроллинг тесно связаны друг с другом, вследствие этого, и разделение методов на две группы носит условный характер. Данное обстоятельство скорее связано с уровнем проблем, на решение которых направлен метод, с предпочтительностью и частотой его использования.

Стратегический контроллинг, будучи призванным обеспечивать выживаемость предприятия и отслеживание достижения долгосрочного устойчивого преимущества предприятия перед конкурентами, под одним из своих основных направлений подразумевает анализ конкуренции. В силу этого важным шагом на пути разработки стратегии развития предприятия ОПК является всесторонний анализ положения предприятия, отрасли и его конкурентной позиции.

Практический инструментарий контроллинга при анализе конкурентных преимуществ предприятия достаточно многообразен. В данной статье остановимся подробнее на разнообразных матричных инструментах.

История применения стратегических матриц начинается с создания матрицы BCG в 1960-х гг. В дальнейшем на ее основе были разработаны другие портфельные матрицы, с расширенной, по сравнению с первоначальным вариантом, областью применения: матрица Ансоффа, McKinsey/GE, Shell/DM, SPACE-матрица.

Проведенный анализ данных стратегических матриц позволил составить их сравнительную характеристику, выявить особенности использования, а также их преимущества и недостатки (табл.1).

Таблица 1

Сравнительная характеристика стратегических матриц

Название матрицы	Область применения	Индикаторы	Преимуществ а	Недостатки
BCG	управление продуктовым портфелем	рыночная доля и темп роста рынка	наглядность, простота	нечеткое определение рынка
Матрица	выбор	вид рынка и	наглядность;	односторонност
Ансоффа	продуктовой стратегии	вид товара (существующий/ новый)	отсутствие вычислений; конкретные рекомендации	ь
McKinsey	определение	привлекательност	большое	трудность в
/GE	места предприятия на рынке; анализ	ь рынка и конкурентная позиция	количество учитываемых параметров;	оценивании параметров; краткосрочная
Shell/DM	положения отдельных стратегических бизнес единиц	привлекательност ь отрасли и конкурентная позиция	использование на различных уровнях	перспектива; обобщенный характер рекомендаций
SPACE-	определение	финансовая	наглядность;	сложный
матрица	конкурентной позиции	устойчивость; конкурентная позиция; устойчивость отрасли	учет многих параметров	процесс анализа

Каждая матрица ориентирована на разные группы показателей, поэтому при их использовании необходима адаптация их для конкретного рынка или отрасли.

Наиболее подходящим для отрасли ОПК представляется использование модели, предложенной Г. Дейем [1]. Она представляет собой вариацию матрицы McKinsey/GE, но учитывает ее недостатки. В своей модели Г. Дей попытался решить проблему субъективности оценок. Для этого он систематизировал критерии и отдал приоритет факторам, отражающим

прибыльность (табл. 2).

Таблица 2

Факторы привлекательности отрасли и конкурентной позиции предприятия в модели Г. Дея

Привлекательность отрасли Сила бизнеса Рыночные факторы: размер рынка; величина рынка; темпы роста рынка; стадия жизненного цикла; разнообразие рынка; эластичность цен; покупательная способность; цикличность спроса Экономические и технологические Позиция на рынке: относительная доля рынка; темп изменения доли на рынке; колебания доли в зависимости от сегмента; дифференциация цен, качества и обслуживания; ассортимент; имидж предприятия Экономическая и технологическая факторы:

интенсивность инвестирования в отрасль; способность противостоять инфляции;

уровень и срок использования технологии;

барьеры входа и выхода в отрасли;

доступ к источникам сырья Конкурентные факторы: тип конкурентов;

структура конкуренции;

угроза появления продуктов-заменителей

позиция : наличие компетентного персонала;

уровень производственных мощностей; технологический уровень;

патенты

Способности:

управление;

маркетинг;

распределение;

персонал

Кроме этого, Г. Дей конкретизировал рекомендуемые в моделе McKinsey/GE стратегии (табл. 3).

Модель Г. Дея

Таблица 3

Привлекательнос Конкурентные позиции ть рынка Сильные Средние Слабые Защищайте Инвестируйте в Развивайтесь позиции: развитие: селективно вокруг инвестирование в выборочное небольшого числа развитие по развитие в сильных сильных сторон; Сильная максимуму; направлениях; ищите пути концентрация укрепление преодоления усилий на уязвимых позиций слабых сторон; сохранении продавайте бизнес, сильных сторон если нет признаков роста Развивайтесь Извлекайте доход: Небольшое селективно: сконцентрируйте расширение: увеличение инвестиции в тех поиск способов производительност сегментах с развития без Средняя и труда через высокой нормой высокого риска или операционную прибыли и минимизируйте эффективность; относительно инвестиции и диверсификация небольшим риском улучшайте организацию на уровне процессов Защищайтесь и Извлекайте доход: Выходите из меняйте защищайте бизнеса: ориентиры: позиции в наиболее продавайте бизнес старайтесь прибыльных тогда, когда Слабая зарабатывать сегментах; сможете получить сегодня; закрывайте высшую цену; сконцентрируйтесь убыточные сократите в привлекательных продуктовые постоянные сегментах; линии; издержки защищайте свои новые инвестиции сильные стороны

под запретом

Таким образом, аналитический инструментарий контроллинга получает все большое распространение в системе поддержки принятия качественных управленческих решений в самых разных областях современного менеджмента. Не составляет исключение и применение контроллинга при анализе конкурентных преимуществ в процессе выработки стратегии развития предприятия.

Одними из самых популярных методов анализа конкуренции в контроллинге являются разнообразные матричные инструменты, каждый из которых ориентирован на разные группы показателей, вследствие чего, необходима их адаптация для конкретного рынка или отрасли. Наиболее подходящим для предприятий отрасли ОПК при управлении ими своими конкурентными возможностями представляется использование модели, предложенной Г. Дейем. С ее помощью предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии и скорректированы уже существующие.