Контроллинг в системе менеджмента организации

Одним из главных факторов конкурентоспособности компаний становится скорость реакции на изменения внешней среды. Как правило, кризисные ситуации на предприятиях, влекущие за собой снижение конкурентоспособности вызываются вполне определенными причинами. Главная, на взгляд автора, причина заключается в полном непонимании руководителя, что наряду с финансовыми расчетами у него на столе всегда должна быть информация не только о будущем состоянии руководимого им предприятия, но и динамика технико-экономических, трудовых и иных показателей на настоящий момент времени. Такое положение дел, безусловно, не может способствовать принятию взвешенных, точных и грамотных управленческих решений, что, в свою очередь, не способствует эффективному управлению фирмой.

По сравнению с традиционными системами учета, контроллинг представляет собой наиболее гибкую систему, позволяющую решать более сложные задачи. Если учет лишь констатирует фактические итоги работы, то система контроллинга выявляет проблемные точки в работе отдельных служб и предприятия в целом и определяет правила устранения выявленных проблем.

Внедрение системы контроллинга позволяет провести работу по изменению организационной структуры предприятия, с целью повышения способности адаптации к требованиям рынка. Система позволяет провести анализ, необходимый для выбора нового ассортимента продукции; разработать детальные маркетинговые программы по продвижению нового или ранее освоенного товара на внутренний и внешний рынки;

реформировать бухгалтерский учет и сформировать на его основе систему управленческого учета, а также создать современную систему финансового управления. Данная система позволяет контролировать достижение как стратегических, так и тактических целей деятельности фирмы. Цели предприятия ранжируются и фиксируются, как количественные (объем и структура выпуска продукции, величина и структура издержек обращения, расходов, объем прибыли и т.п.), так и качественные (конкурентоспособность предприятия в целом, возможность предотвращения кризисных ситуаций и применения антикризисного управления). Данная интегрированность дает возможность, как осуществлять целостный ретроспективный анализ деятельности предприятия, так и применять комплексный подход к выявлению и решению встающих перед ним проблем.

В настоящее время перед топ-менеджерами стоит комплексная задача: добиться поступления постоянной информации, отражающей реальное положение дел, и организовать унифицированную, сжатую, четкую и простую форму ее подачи со своевременным поступлением.

Только таким образом полученная информация, не потерявшая своей актуальности и значимости, позволит вовремя реагировать на постоянно меняющуюся внешнюю среду и принимать эффективные решения для внутреннего регулирования деятельности компании. Многие эксперты сходятся в своем мнении о том, что, если важная информация поступила слишком поздно или не была достаточно систематизирована в простую форму, она не принесет никакой пользы, кроме вреда.

Следовательно, любой управляющей команде необходимо для принятия решений использовать систему контроллинга, в основе которой лежит регулярный и своевременный сбор информации, ее анализ и планирование для дальнейшей деятельности. Такой подход позволяет менеджерам адекватно реагировать на рыночные изменения и быстро принимать эффективные управленческие решения.

Место контроллинга в системе менеджмента организации определяется его целями, задачами и функциями. В отношении целей и задач контроллинга существует множество различных точек зрения, что обусловлено различными концепциями и подходами к определению данного термина.

Исследователи считают, что основной функцией в концепциях с ориентацией на учет стало создание информационной системы поддержки управленческих решений на базе управленческого учета, связанной с планированием и учетом деятельности организаций. Основной функцией концепций, основанных на информации, является информационное обеспечение деятельности организации. В концепциях, ориентированных на координацию, основополагающей становится функция координации.

Однако, по нашему мнению, полностью нельзя признать ни одну точку зрения, так как аргументацией авторов при выделении комплекса функций системы контроллинга является суть концепции и цель системы. С нашей точки зрения, основными функциями контроллинга являются следующие:

• V    информационная, проявляющаяся в определении контроллинговой информации для системы менеджмента организации через трансформацию данных (информационных потоков), которые попадают в отдел контроллинга;

• V    учетно-контрольная, реализующаяся, когда происходит сопоставление плановых и фактических величин, с помощью которых измеряют и оценивают степень достижения цели, устанавливают допустимые границы отклонения от заданных параметров, происходит интерпретация причин отклонений и выработка предложений по их сокращению;

• V    аналитическая, которая обеспечивает разработку основных контроллинговых показателей. С их помощью можно оценить эффективность работы предприятия, обосновать влияние различных факторов на величину конечного результата, обосновать меры по устранению и предотвращению отклонений в будущем, рассчитать доходность и целесообразность той или иной коммерческой сделки;

• V    функция планирования, которая заключается в координации производственного планирования в рамках стратегии развития предприятия, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде планирования, разработке бюджета, выработке плановой информации;

V методическая, заключающаяся в обеспечении рациональности и обновления применяемых методов и инструментария для совершения анализа, учета, планирования и контроля.

Некоторые авторы предлагают наделить систему контроллинга управленческой функцией. Они обосновывают это тем, что среди задач менеджмента есть управление предприятием и нельзя говорить об управлении предприятием без контроллинга. Мы видим, что результатом подобных утверждений становится то, что «менеджмент» и «контроллинг» становятся равнозначными понятиями или очень близкими по смыслу. Но в дальнейших рассуждениях высказано мнение о том, что контроллинг все-таки не принимает непосредственного участия в управлении предприятием. По нашему мнению, такая трактовка функции контроллинга не совсем верна. Подробный анализ теории и практики контроллинга позволил сделать вывод о том, что контроллинг реализует не управленческую, а скорее, комментирующую функцию менеджмента.

Таким образом, можно сделать вывод, что несмотря на то, что контроллинг непосредственно не участвует в самом процессе управления, его специфической функцией становится помощь руководству в самом принятии эффективных управленческих решений. Следовательно, к изложенным выше функциям контроллинга также относится и комментирующая функция, являющаяся специфической функцией данной системы.

По нашему мнению, не возможно выделить приоритет той ли иной функции и конкретизировать ее характер. Изучение аналитической функции и определение ее приоритетности основано на анализе показателей, определении причинно-следственных связей, что становится базой функционирования системы контроллинга. Однако весьма большое значение имеет и информационная функция, так как без необходимой информации система контроллинга функционировать не сможет.

Важность стратегического контроллинга обосновывается его вкладом в обеспечение существования предприятия в длительном периоде времени, а также умением предвидеть ситуации в коммерческой и хозяйственной деятельности, определить экономический потенциал предприятия, то есть возможность получения прибыли в будущем и обеспечения жизнедеятельности предприятия. Ряд проблем некоторых групп потребителей решаются не за счет более высокой конкуренции, а используя фактор времени, чему способствует потенциал успеха, который сохраняет право на существование предприятия. Предприятие, оценивающее перспективы своего развития приносит больше пользы обществу, чем его конкуренты.

Для управления потенциалом предприятия и создается система стратегического планирования, стратегического контроля и стратегического информационного обеспечения. Именно они и являются составляющими стратегического контроллинга.

В отличие от стратегического контроллинга, оперативный сориентирован на конкретный результат. При имеющихся препятствиях на предприятии при получении прибыли оперативный контроллинг оказывает управляющее воздействие на бизнес-процессы. Разработка комплексной системы оперативного контроллинга становится необходимым мероприятием для определения факторов, которые влияют на деятельность предприятия.

Стратегический контроллинг не ограничен по времени исследования, то есть он имеет длительную временную перспективу. Напротив, оперативный контроллинг используется в короткие и средние временные промежутки (от 1 до 3 лет), то есть для него характерна определенная временная завершенность. Но и в течение этого промежутка времени возможны значительные изменения, как под воздействием внешней среды, так и из-за субъективных внутренних причин. Поэтому должны применяться дополнительные меры для достижения заданной прибыли, что заставляет рассматривать этот процесс, разбив его на более мелкие отрезки.

Мы рассматриваем оперативный и стратегический контроллинг, как взаимодополняющие друг друга элементы единой контроллинговой системы на предприятии, для чего используются разнообразные методы. Построение сложной многоуровневой контроллинговой структуры на предприятии требует решения задач по изменению организационной структуры предприятия. Но без этого невозможно эффективно управлять затратами и результатами деятельности на предприятии.

В области структуризации контроллинга, так же как и в области концепций контроллинга существует несколько подходов. Так М. Л. Слуцкий считает, что неверно в качестве одной из задач стратегического контроллинга рассматривать «ответственность за стратегическое планирование», поскольку, по его мнению, во-первых, за стратегическое планирование отвечать должны топ-менеджеры, а во-вторых, ответственность за что-либо некорректно рассматривать как задачу. Кроме того, анализ экономической эффективности инноваций и инвестиций, правильнее рассматривать в рамках не оперативного, а стратегического контроллинга, также считает и автор данной работы.

Наиболее четко разделены понятия оперативного и стратегического контроллинга в работе Э. Майера. Некоторые отечественные авторы , занимают близкое мнение относительно выделения составляющих контроллинга. Некоторые авторы ограничиваются выявлением того, какую функциональную нишу в системе управления предприятием занимает контроллинг. Они не делят его на составляющие и такой подход к структуризации является результатом специфического его рассмотрения. Однако ими не рассматриваются вопросы решения задач стратегического характера при поддержке контроллинга.

Заслуживает внимания еще один подход к разграничению стратегического и оперативного контроллинга, изложенный Ф. Штайнхюбелем. Основное различие между стратегическим и текущим контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на перспективы развития организации, а второй отражает факторы сегодняшнего дня.

На наш взгляд, основным содержанием концепции контроллинга является ориентация на философию доходности; создание организационной структуры, направленной на достижение стратегических и тактических целей; создание информационной системы; разбиение задач контроллинга на циклы.

Процесс контроллинга — это постоянно возобновляемый процесс, в котором все элементы содержательно и во времени логически взаимосвязаны. В то же время нельзя рассматривать процесс контроллинга в качестве рационального, линейного, заранее рассчитанного процесса. Он представляет собой скорее сочетание формальных, неформальных, запланированных и неожиданно возникающих процедур и операций.

Планы и отчеты как выражение результата процесса контроллинга должны образовывать в совокупности пирамидальную структуру. Процесс контроллинга осуществляется с использованием специфических методов и инструментов, при этом, с одной стороны, он зависит от вида и числа проблем, которые должны быть решены, с другой стороны, от вида и числа участвующих в нем людей и их межличностных информационных и социальных связей. Эффективность процесса контроллинга определяется достижением взаимодействия в ходе решения проблем между участниками процесса. В связи с этим контроллинг необходимо рассматривать и как социальный процесс.

В связи с большой скоростью изменений предпринимательской среды, быстрая адаптация к изменившимся условиям является важным фактором процесса контроллинга. Решающую роль здесь играет обучение персонала. Таким образом, контроллинг рассматривается и как обучающий процесс.

Исследуя структуру контроллинга с позиций функционального и процессного подходов, можно сделать следующие выводы:

• 1)    рассматривая контроллинг, следует исходить из неоднозначности этого понятия: контроллинг можно рассматривать с позиций функционального подхода — как систему, и с позиций процессного подхода — как процесс;

• 2)    контроллинг как система представляет собой целеориентированную совокупность процессов планирования, контроля и регулирования, между которыми существуют специфические связи;

• 3)    процесс контроллинга может быть интерпретирован как систематически осуществляемый и направленный на будущие события процесс планирования, контроля, регулирования и обучения на базе информационных технологий, нацеленный на гармоничное сочетание интересов клиента организации, персонала и окружающей среды.

Таким образом, эффективное управление предприятием невозможно без принятия решений по важнейшим направлениям и сферам деятельности, в том числе по оперативному и стратегическому планированию в разрезе рынков, товаров, клиентов, подразделений предприятия и т.д. Принятие большинства таких решений осуществляется на базе контроллинга.