Контроллинг в системе муниципального стратегического управления

В научной литературе, а также на практике активно разрабатывают и успешно применяют систему контроллингa, которая занимает особое место среди концепций управления затратами. В свою очередь в зарубежной литературе выделяют несколько аспектов концепции контроллинга, об- условленных его функциональным назначением и институциональным оформлением

Вместе с тем большинство исследований сходится во мнении, что контроллинг представляет собой новую концепцию управления, в основу которой положено стремление обеспечить успешное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе.

На наш взгляд, в настоящее время в обществе назрела необходимость применить основные принципы современной концепции контроллинга в системе стратегического муниципального управления. Это может быть достигнуто следующим образом:

• -    адаптация системы стратегических целей развития муниципального образования к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;

• -    формирование системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и регулирования на местном уровне;

• -    согласование оперативных планов деятельности местного самоуправления со стратегическим планом развития муниципального образования;

• -    формирование системы контроля за процессом реализации стратегического плана развития муниципального образования и корректировки его содержания;

• -    гибкость организационной структуры местного самоуправления с целью повышения способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Другими словами, контроллинг призван обеспечить методическую и организационную основу для поддержки основных функций управленческой деятельности местного самоуправления.

Таким образом, контроллинг призван адаптировать традиционную систему учета и контроля к современным потребностям местного самоуправления и ориентироваться на систему муниципального управления в целом, то есть в функции контроллинга должны входить создание, обработка, проверка и предоставление системной управленческой информации.

По нашему мнению, контроллинг должен представлять собой непрерывно функционирующую систему контроля за процессом разработки и реализации планов местного самоуправления, включая стратегические планы, то есть процесс контроля является основной и главной функцией контроллинга

Процесс контроля в местном самоуправлении должен носить всеобъемлющий характер, охва- тывая все возможные элементы управленческой деятельности. Он не может являться прерогативой только мэра, главы администрации муниципального образования и его помощников, выполняющих эти функции, то есть «контроллеров». Каждый руководитель, сотрудник структурного подразделения, хозяйствующего субъекта, муниципальный служащий, любой человек с активной гражданской позиций, независимо от своего ранга, осуществляет контроль как часть должностных обязанностей. В связи с этим ни планирование, ни формирование организационных структур, ни мотивация и т.д. не рассматриваются в отрыве от процесса контроля.

В общем случае процесс контроля в рамках местного самоуправления включает следующие этапы:

• 1.    Формирование системы контролируемых параметров.

• 2.    Проведение контрольной оценки.

• 3.    Принятие решений по результатам контроля.

На первом этапе уточняется состав контролируемых параметров и определяются их фактически достигнутые значения. Выбор контролируемых параметров непосредственно следует из целей планирования. Причем цели, которые могут использоваться в качестве стандартов для контроля, должны отвечать двум основным требованиям

• -    наличие определенных временных рамок, соответствующих периоду разработки плана;

• -    параметры должны иметь количественное измерение.

Здесь в процессе контроля целесообразно использовать показатели результативности, характеризующие степень достижения планируемых целей. Использование на практике таких показателей позволяет руководителям структурных подразделении, хозяйствующих субъектов, муниципальным служащим сопоставлять реально достигнутые результаты деятельности с запланированными.

Необходимо отметить, что невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может являться оправданием того обстоятельства, чтобы не устанавливать контрольные стандарты.

На втором этапе процесса контроля идет сопоставление фактически достигнутых результатов деятельности органа местного самоуправления в различных сферах с установленными контрольными стандартами. Однако численное значение может быть проанализировано тремя способами:

• 1.    На основе сопоставления фактически достигнутых результатов деятельности органа местного самоуправления с нормативным, равным 100 баллам.

• 2.    Путем сопоставления фактически достигнутых результатов деятельности органа местного самоуправления с показателями этого же органа, структурного подразделения за другие сопоставимые периоды времени.

• 3.    Путем сравнения фактически достигнутых результатов деятельности органа местного самоуправления с соответствующими показателями других органов или структурных подразделений за тот же период времени.

Оценка полноты стратегического плана в качестве документа определяется по тому, насколько он включен в систему муниципального управления, как глубоко учтены внутренние и внешние условия и факторы развития муниципального образования, четко ли сформулированы цели и задачи развития, подкреплены ли стратегические направления развития конкретными программами действий или проектами, определен ли механизм реализации стратегического плана и система управления и каковы потенциальные результаты осуществления избранной стратегии.

Здесь, уточняя масштаб отклонений от контрольных стандартов, необходимо определять оптимальный сбалансированный уровень возникающих отклонений. Не секрет, что многие правительственные программы оказываются часто неэффективными в связи с тем, что значительная доля средств затрачивается на управление ею и обеспечение надлежащего контроля, а не на реализацию системы мероприятий программы. Преимущества системы контроля должны перекрывать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, которое расходуется руководителями надзорных органов государственной и муниципальной власти и другими сотрудниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на оборудование, используемое для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Чтобы система контроля была эффективной, необходимо уделять внимание передаче и распро- странению информации, то есть четко устанавливать взаимосвязь между субъектом и объектом системы, в части доведения контрольных стандартов и достигнутых результатов.

Третий этап процесса контроля связан с выбором определенной линии поведения руководителя структурного подразделения, хозяйствующего субъекта, муниципального служащего – если поставленные цели достигаются, то продолжать деятельность в том же темпе и в том же направлении или устранить возникшие отклонения, пересмотреть контрольные стандарты. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних факторов развития местного самоуправления, совершенствования функций управления или технологических процессов.

Причинами возникающих отклонений от выбранной стратегии развития может быть как внутренний фактор, так и внешний. Однако реальность предусматривает сочетание различных факторов. Предусматривая системный подход, необходимо помнить руководителям структурного подразделения, хозяйствующего субъекта, муниципальному служащему, что предпринимаемое корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешению.

Однако в некоторых случаях сами контрольные стандарты могут оказаться нереальными, завышенными и т.д. Здесь необходимо пересматривать и изменять показатели.

На наш взгляд, необходимо установить четкую взаимосвязь между результатами деятельности местного самоуправления и системой оплаты труда, которая будет стимулировать руководителей структурных подразделении, хозяйствующих субъектов, муниципальных служащих к поиску наиболее результативных и эффективных путей реализации стратегии развития муниципального образования.

В заключение необходимо отметить, что становление и дальнейшее развитие контроллинга в системе стратегического муниципального управления в значительной степени будет определяться решением задач его организационного оформления и информационного обеспечения.