Контроллинг - инструмент менеджмента

Современные условия рынка предписывают использовать новые подходы к принятию решений и управлению организацией. Подходы должны основываться на показателях эффективности работы организации, делая управление организацией более гибким и подстраивающимся под нестабильность экономической среды. Прогресс в научно-технической сфере, динамичное развитие внешней среды подталкивают современные компании превращать свою систему управления в более сложную. Для того, чтобы обеспечить управление такими системами, требуются новые методы, которые будут соответствовать всей сложности внешней и внутренней среды организации.  Появление  контроллинга  стало одним  из последних направлений в управлении, способным решить проблему получения объективной,  оперативной информации  для  принятия эффективных управленческих решений. На сегодняшний день понятие «контроллинг» имеет множество трактовок, которые отличаются друг от друга и затрудняют его понимание. В данном случае контроллинг рассматривается как система, в которой ее элементами выступают механизмы, функции и инструменты менеджмента.

Отметим также, что эта не система, которая автоматически обеспечивает успех организации, освобождая менеджеров от их прямой функции – управления. Это – лишь инструмент менеджмента, но весьма эффективный. Рассмотрим контроллинг более подробно.

Успешное функционирование организационной системы в организациях на длительную перспективу обеспечивается путем:

• -     преломления стратегических целей к варьированию условий

внешней среды;

• -     координации эффективных планов со стратегическим планом

развития организационной системы;

• -    согласования и интеграции результативных планов по разным бизнес-процессам;

• -    создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в приемлемые промежутки времени;

• -    упрощения    организационной    структуры    управления

организацией с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Всего этого можно достичь с помощью внедрения в контур управления систему контроллинга [1].

Одной из задач контроллинга является верная организация движения информационных потоков в организации с целью их оптимизации, т.е. получения только той информации, которая может быть полезной в принятии управленческих решений. Следует отметить, что деятельность системы контроллинга эффективна и целесообразна там, где функции управления делегированы отдельным подразделениям и службам. Контроллинг координирует, интегрирует и направляет деятельность всей системы управления организацией на достижение поставленных целей, поэтому можно сделать вывод о том, что он является механизмом саморегулирования в организации, обеспечивающим обратную связь в контуре управления. Следовательно, к задачам контроллинга относится:

• –    создание информационной системы поддержки принятия управленческих решений на базе данных, поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов;

• –    планирование деятельности организации;

• –    оперативный контроль деятельности всех структурных подразделений и всей организации в целом;

• –    координация деятельности системы управления организацией.

Цели контроллинга формируются в рамках функций, которые он выполняет. Многие исследователи в данной области в основном выделяют три направления функций контроллинга: информационная, контрольная, функция управления. По-нашему мнению, с такой точкой зрения нельзя согласиться в полной мере, поскольку главным аргументом при выделении комплекса функций системы контроллинга является суть концепции и цель системы. Исходя из определения системы контроллинга, сутью которого является интеграция отдельных элементов функций управления (учета, анализа, контроля, планирования), следует, что такой системе присущи функции:

• -    информационная, которая проявляется в выработке информации для контроллинга и управления, посредством трансформации данных (информационных потоков), поступающих в отдел контроллинга;

• -    учетно-контрольная, которая используется при сопоставлении плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых границ отклонений от заданных параметров, интерпретации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения;

• -    аналитическая, суть, которой проявляется в выработке основных подконтрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы организации, в определении степени влияния различных факторов на величину конечного результата, в выработке мероприятий по устранению и предотвращению имеющих место отклонений в будущем, в расчете доходности и целесообразности той или иной коммерческой сделки;

• -    функция планирования, цель которой – координация отдельных производственных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и целевой информации [2].

Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что целями контроллинга являются:

• –    поддержка формирования стратегии развития;

• –    ориентация управленческого процесса на достижение всех целей организации;

• – предупреждение возникновения кризисных ситуаций в настоящем и в будущем;

  –«управление управлением», то есть контроль, планирование и организация менеджмента.

Для выполнения этих функций контроллинг располагает комплексом методов и инструментов, к которым относятся: система учета, традиционные приемы менеджмента, а также методы математической статистики и эконометрические методы. Первичным информационным инструментом в контроллинге является система учета, включающая бухгалтерский, финансовый, статистический и управленческий учет. В своем единстве эти виды учета обеспечивают контроллинг внутренней информацией о ресурсах, их источниках, направлениях и эффективности использования. Система учета формирует также используемые контроллингом данные о протекающих в организации процессах и результатах деятельности в сфере производства и обращения. Для решения задач контроллинга наиболее важна учетная информация следующего содержания: затраты на производство продукции, объем производства, инвестиционная деятельность, финансовые показатели. Основной массив информации должен быть представлен показателями, которые действительно можно изменить в результате реализации принятых управленческих решений.

Важным методическим приемом, используемым в контроллинге, является портфельный анализ, который применяется с целью улучшения стратегического планирования в организации. Ключевым фактором успеха организации является наличие и реализация портфельных стратегий. Портфелем компании называется относительная доля рынка, портфель продукции, портфель клиентов, портфель направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет также выявлять стадии жизненного цикла и доходность отдельных продуктовых групп. С его помощью также прогнозируется необходимость разработки новых продуктов, и определяются требуемые для этого финансовые ресурсы [3].

Процесс контроля в организации должен носить всеобъемлющий характер, охватывая все возможные элементы управленческой деятельности. Он не может являться прерогативой только менеджера и его помощников, выполняющих эти функции, т. е. «контроллеров». Каждый руководитель организации, независимо от своего ранга, осуществляет контроль как часть должностных обязанностей. В этой связи ни планирование, ни формирование организационных структур, ни мотивация и т. д. не рассматриваются в отрыве от процесса контроля.

В основу организации системы контроля должны быть положены следующие принципы:

– системность;

– результативность;

– оперативность

– простота применения;

– экономичность;

– непрерывность.

Предприятию, внедряющему контроллинг, придется применить немало усилий для отбора и использования тех или иных инструментов, в наибольшей степени отвечающих конкретным условиям его деятельности. Предприятия, обоснованно внедрившие соответствующий инструментарий, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и получения своевременной информации о собственной деятельности.

С целью облегчения выбора инструментария контроллинга его следует систематизировать по наиболее существенным направлениям деятельности предприятия, к числу которых относятся следующие: маркетинг, продукция, потребители, планирование, управление, производство, издержки, инвестиции, отчетность, контроль. Кроме того, применяемый инструментарий зависит от рассматриваемого периода деятельности предприятия – оперативный или стратегический [4].

В общем случае процесс контроля в рамках организации включает следующее стадии:

• 1    стадия. Формирование системы контролируемых параметров.

• 2    стадия. Проведение контрольной оценки.

• 3    стадия. Принятие решений по результатам контроля.

На первой стадии контроля осуществляется выбор состава контролируемых параметров (стандартов)и определяются их фактически достигнутые значения. Эта стадия контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции планирования и контроля в рамках управленческой деятельности в организации. Выбор контролируемых параметров непосредственно следует из целей планирования.

На второй стадии процесса контроля идет сопоставление фактически достигнутых результатов деятельности организации в различных сферах с установленными контрольными стандартами. На данном этапе процесса контроля руководство организации должно отвечать на вопрос: насколько фактически достигнутые результаты деятельности организации соответствуют запланированным? Кроме того, на этой стадии целесообразно также проводить оценку масштаба отклонения от контрольных стандартов. Такого рода оценка может и должна служить основой для выработки программы мероприятий по корректировке плана развития организации. Деятельность, осуществляемая на данной стадии процесса контроля, является наиболее важной частью всей системы контроля. Она должна заключаться в определении и оценке масштаба отклонений от контрольных стандартов. Содержание этого метода заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от контрольных стандартов. Важным и достаточно сложным элементом второй стадии контроля является оценка (измерение) результатов деятельности, которая позволит ответить на вопрос: насколько удалось соблюсти установленные стандарты? В свою очередь, для проведения такой оценки необходимо сформировать соответствующую информационную базу.

Третья стадия процесса контроля связана с выбором определенной линии поведения работника управления – ничего не предпринимать, устранить возникшие отклонения или пересмотреть контрольные стандарты. Выбор линии поведения управленческого работника, при которой не следует ничего предпринимать, может осуществляться в том случае, если сопоставление фактически достигнутых результатов с контрольными стандартами свидетельствует о том, что поставленные цели достигаются. В том случае, когда имеет место отклонение фактически достигнутых результатов от запланированных, необходимо осуществлять корректировку уже принятых управленческих решений. Смысл такой корректировки заключается в том, чтобы выявить причины возникших отклонений и добиться возвращения организации к запланированной стратегии развития.

Общего вида структура службы контроллинга не имеет. Построение службы контроллинга зависит от организационной структуры, вида деятельности (работ, услуг), а главное от желания руководителя, то есть, что хочет получать от работы службы контроллинга руководитель, какое место он отводит данной службе в организации [5].

Таким образом, контроллинг представляет собой систему сервиса для менеджмента, который используется при разработке планов деятельности организации и затем получает из системы контроллинга информацию, используемую при принятии решений. Эти решения приобретают конструктивную форму стратегических и текущих планов. Фактически специфика контроллинга заключается в том, что он интегрирует уже сложившиеся методы в единую систему и тем самым обеспечивает новое качество аналитической деятельности. Это новое качество состоит в комплексности анализа, в возможности перекрестного контроля результатов, полученных разными методами, и реализации принципа взаимодополняемости разных методов. Именно в этом выражается реализация в сфере контроллинга принципов системного подхода. Контроллинг не ограничивается использованием методов, сформировавшихся в рамках менеджмента. Выявляя и оценивая успехи и неудачи в деятельности организации и их причины, руководство получает возможность достаточно быстро адаптировать деятельность к динамично меняющимся условиям окружающей среды и обеспечивать условия продвижения к целям развития.

Проведём классификацию контроллинга, которую отобразим на причинно-следственной диаграмме, приведённой на рис 1. При построении диаграммы использовались принципы и методология управления качеством [6].

Ладами

Создание баз данных -*

Планирование деятельности*

Оперативный контроль _*

Координация деятельности ■*

Функции

Информационная —►

Учетно-контрольная -►

Аналитическая —►

Цели

Формирование стратепш —►

Ориентация на ___ достижение целей *

Планирование —►, Предупреждение кризиса —♦

Формирование системы —* Контроль оценок —►

Принятие решений —*

Стадии

Системность —► Результативность -> Оперативность —►

♦• Экономичность

<— Поостота

•♦- Непрерывность

Принципы

Рис. 1. Причинно-следственная диаграмма классификации контроллинга