Конвертация потребностей рационального лидера в командные коммуникации

Тревога - одно из тех понятий, которые люди бизнеса не любят, и совершенно зря. Понятно, почему не любят. У тревоги плохая репутация. Тревоги не должно быть. Между тем тревога свойственна лидерству биологически. Лидер постоянно действует на границе. Он либо защищает свои границы, либо пересекает чьи-то еще. А так как за миллионы лет в нашей подкорке изменилось не так уж многое, то функция охраны границ и их изменения - биологически - включает в нас функцию тревоги, бдительности, настороженности [1]. И эта функция - один из мощных лидерских драйвов.

Как и всякий драйв, тревога может тащить и наверх, и вниз. А куда именно она нас затащит, зависит от того, сможем ли мы:

• -    научиться распознавать тревогу;

• -    научиться тревогу принимать и не давить;

• -    научиться тревогой управлять.

Предлагаем к рассмотрению один из самых популярных вариантов компенсации тревоги, который свойственен руководителю, который конвертирует ее в рациональность и гиперконтроль. Наверняка у каждого из нас есть такой знакомый, и не один. Назовем его Рациональный лидер.

Такого лидера отличает от других гибкость и жесткость. Его умение конвертировать тревогу в отличную управляемость помогает ему быть сверхэффективным, но закрывает другую возможность: видеть в людях людей, а не функции, видеть в себе – человека, а не сверхчеловека [2].

Рациональный лидер, вроде бы, понимает важность горизонтальных коммуникаций, построения реальной команды, основанной на диалоге. Но, декларируя это, на деле такой лидер не может стать гибким. У него есть работающее бессознательное представление, что только высокая организованность помогает справиться с хаосом, и это представление сильнее всех деклараций. Гибкость – это прекрасно. Но как же на нее рассчитывать?

Недоверие лидера к процессам приводит к тому, что он стремится все прописать. Но беда в том, что если не заложить гибкость в саму структуру организации, то можно считать, что ее нет совсем и она не используется [3].

Как он устроен? Следует немного углубиться в особенности Рационального лидера. Можно назвать это кратким психологическим портретом лидера, данным через его противоречия:

• -    Хорошая интуиция – и недоверие к ней, желание все перепроверить рационально.

• -    Умение слышать человека – и мгновенный негативизм, потеря контакта.

• -    Перфекционизм, стремление к лучшему – и требовательность, доходящая до абсурда.

• -    Потребность в контроле, рационализации – и частая небрежность в деталях.

• -    Лидер декларирует, что ценит команду – на деле подбирая отдельных солистов, с которыми выстраивает отнюдь не командные, а дуальные отношения [4].

• -    Подбирает людей строго по профессиональным качествам – а внутренне требует от них доверия.

• -    Склонен быстро увлекаться и так же быстро разочаровываться в проектах и в людях.

• -    Скрываемая сентиментальность – и резкость и жесткость высказываний и поступков.

• -    Одиночество и при этом потребность в доверительном общении.

Вот такие характерные пропорции и формируют лидера этого типа. У него есть стремление к гибкости, есть интуиция, но нет доверия ей. И, видя и зная тонкости, он стремится иметь с ними дело «проверенными методами», характерными для иерархии и гиперконтроля.

Как устроена его власть?

• -    Перекрестное подчинение. Необходимость отчитываться перед несколькими начальниками занимает ум и время работников.

• -    Проверки и перепроверки. Для перестраховки Рациональный лидер учреждает отчеты, формы, не допускает разумной меры рабочего беспорядка.

• -    Жесткая иерархия и недостаток горизонтальных связей. Командная работа затруднена, так как у руководящего состава есть только «дуальные» (взаимные) отношения с лидером и нет координации друг с другом. В

лучшем случае это собрание прекрасных солистов, но никак не оркестр. Доминирование лидера может обесценивать всякую совместную работу [5].

• -    Монополия на стратегию – у лидера. Остальные решают текущие задачи. Люди меньше ощущают свою причастность, хотя именно это и является ценностью для лидера. Лидер – единственное легитимное творческое начало в компании.

В результате...

• -    Снижается чувство ответственности людей. Если лидер, например, провозглашает курс на гибкость и перемены в духе горизонтальных коммуникаций, люди видят, что на деле стиль управления лидера не меняется, и тоже довольствуются имитацией деятельности. Роли сдвигаются в сторону исполнительских, а не принимающих решение. Важные стратегические вещи принимаются как предложенные, а не как свои [6].

• -    Чувства есть, но они подавляются. В общении нет юмора, невербальной и вербальной свободы, опоры на интонацию, оттенки диалога. Общение формальное и «не легкое».

Так тревога лидера, конвертированная в гиперконтроль, проецируется на организацию и создает стиль работы, взаимодействия работников друг с другом и внешним миром, тип ответа на внешние вызовы, способ решения проблем.

Что делать? Повторим: тревога – не благо и не зло, а биологически обусловленная потребность лидера. Вопрос только в том, во что она будет переработана. Поэтому необходима личная работа лидера над тем, чтобы конвертировать свою тревогу во что-то другое.

• -    Не бежать, а понимать. Рациональный лидер не может терпеть тревогу, он считает ее слабостью [7]. Когда он ее чувствует, то начинает мгновенно что-то делать. «Внутрь заглядывают только слабаки». Нужно понять, что это не так, и научиться не конвертировать тревогу в мгновенную бешеную активность. Часть времени нужно использовать для саморефлексии

и понимания внутренних состояний [8]. Для этого есть психотехнические приемы из самых разных подходов – от Запада до Востока – на любой вкус.

• -    Развивать диалог. Часто кажется, что диалог есть, но то, что за него принимается, – это монолог лидера и «режим конференции» для прочих: кто-то говорит, остальные слушают. Нужен настоящий живой диалог.

• -    Дать команде общаться без себя. Кроме дуальных отношений следует развивать совместные, командные, учиться быть первым среди равных, а не недосягаемым царем; общаться с командой, не включая магнит своего влияния.

• -    Устраивать «карнавалы». Рациональный лидер слишком серьезен. Ему поможет смена ролей, участие в действиях, которые можно назвать карнавальными. Возможность карнавала была настоящим спасением в иерархическом, напряженном обществе Средневековья – как воздух нужна она и корпоративной культуре.

• -    Переключать внимание. Помощь другим, путешествия, внимание к «второстепенным деталям» вроде дизайна цехов или музея – любое отвлечение от «главного и серьезного» помогает, а не мешает тому самому «главному и серьезному», так как дает воздух, дает масштаб, другое видение.

Если практиковать эти способы, гибкость будет увеличиваться и трансформировать тревогу лидера. При четком осознании и желании такого поведения это вполне возможный процесс [9].

Какие бонусы получит Рациональный лидер, когда его тревога станет более осознанной и творческой?

• -    Возможность отпустить мелочный контроль и сосредоточиться на стратегиях и инновациях.

• -    Увеличение вовлеченности сотрудников, возможность делегировать им не только исполнение, но и постановку ключевых задач.

• -    Уменьшение количества звеньев управления и перекрестных подчинений.

• -    Уменьшение личной тревоги и фоновой тревоги в организации.

• -    Более приятное повседневное деловое общение, умение видеть в сотрудниках людей, а не функции.

• -    Новая, более искренняя и открытая корпоративная культура.

Лучше всего преуспевают те компании, во главе которых стоят люди, умеющие работать с неопределенностью [10], а значит – выносить и пускать в дело свою тревогу, не впадать в зажимы и напряжения, а открыто идти навстречу изменениям, важность которых они и сами прекрасно понимают.