Координация в крупных интегрированных структурах

Процессы укрупнения производственных структур давно перешли в разряд устойчивых тенденций современной экономики. Феномен укрупнения рыночных структур имеет в своей основе целый комплекс составляющих. Понимание побудительных мотивов интеграции и ее последствий - та основа, которая позволяет выявить противоречия между интересами общества и частных рыночных структур, уточнить требования к методам воздействия государства на корпоративный сектор как обязательной составляющей его регулятивных функций.

Механизм координации управления на всех уровнях корпоративной иерархии позволяет не только координировать действия по разработке и реализации стратегии, но и обеспечивает адекватное корпоративным интересам оперативное реагирование на изменение рыночной ситуации. Генри Минцберг [1] выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций.

Можно четко выделить проблемы, связанные с учетом законов построения системы координации и соблюдением требований основных подходов к координации: системного, процессного, целевого и ситуационного. Формирование системы координации без учета требований системного подхода напоминает разобранный стол, элементы которого лежат горкой и не имеют потребительских характеристик, предъявляемых к системе «стол». То же самое происходит, когда система координации в компании имеет набор не связанных друг с другом элементов системы. Стратегия, оргструктура, персонал, функции, бизнес-процессы представляют собой элементы системы. Но если они существуют и развиваются сами по себе, без логической взаимосвязи друг с другом, они не будут составлять систему, а компания никогда не получит необходимого ей качества, поскольку система не обладает данным необходимым свойством. Аналогичные результаты получаем и в случаях, когда при построении систем управления не учитываются требования, законы, закономерности и принципы процессного и целевого подходов к управлению.

Ряд проблем, с которыми сталкивается руководство итерированными компаниями, возникает на основе нарушения принципов планирования. Наиболее частой причиной возникающих из этого проблем является несбалансированное, дискретное и регулярно корректируемое планирование, что может быть простительно для мелких и средних компаний, но недопустимо в координации в крупных компаниях. Еще одной причиной возникновения проблем в данной области становится нарушение принципа поэтапного планирования и логической последовательности формирования планов. Согласно принципу «пирамиды планирования», в ее основе лежит миссия и стратегия компании, которая состоит из взаимосвязанных между собой и взаимодополняющих функциональных стратегий. Они в свою очередь разбиваются на тактические планы, а далее - на оперативные. Все планы не только взаимоувязаны между собой и разделены по различным направлениям, но, и, что самое главное, приводят к выполнению единой стратегической цели всего комплекса компаний, входящих в интегрированную структуру. Можно сравнить этот процесс с возведением кирпичной стены, когда для реализации общей цели интегрированной компании (возведение стены), каждая компания, входящая в состав интегрированной структуры, реализуя планы, делает свой вклад в достижение цели, то есть кладет свой кирпичик, форма размер, цвет и место которого определены в общекорпоративных планах. Кроме этого, важным моментом является и то, что началом планирования является стратегическая цель, а не бюджет. К сожалению, в современном отечественном управлении практикуется планирование, отталкивающееся от бюджета. Формирование бюджета, согласно принципам планирования, является завершающем этапом планирования, и призвано обеспечить финансовыми ресурсами мероприятия, заложенные в плане достижения стратегических целей.

Следующую группу проблем в области координации в итерированных структурах можно объединить по принципу нарушения требований к формированию организационных отношений в системе координации. Наиболее распространенными управленческими ошибками в данной области можно смело считать плохо смоделированную структуру координации. Структуру координации в управлении организацией можно сравнить со скелетом человека. И структура организации, и скелет человека состоят из определенных элементов, с четким определением их количества, роли, места и функции. Как в скелете человека, так и в организационной структуре, существуют четкие правила строения, нарушение которых приводят к инвалидности. В современном менеджменте определены возможные типы организационных структур, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. При четком понимании типа оргструктуры компании можно диагностировать ее недостатки и компенсировать эти недостатки другими управленческими инструментами. Современный подход к координации в крупной компании определяет первичным стратегию компании, вторичным -функциональную систему, согласованную с выбранной стратегией, и только на третьем этапе моделируется организационная структура компании. Следует заметить, что моделирование организационной структуры компании начинается с подбора наиболее подходящего типа оргструктуры к разработанной функциональной системе под выбранную компанией стратегию. При этом тип оргструктуры должен быть сохранен. В рамках малых и средних компаний проблема «инвалидных» структур встречается крайне редко, а в интегрированных компаниях «инвалидные» оргструктуры становятся закономерностью. В основном это связано с процессом объединения компаний с разными тинами оргструктур под одним управлением, что приводит к уродливому симбиозу. Хуже всего то, что в таких ситуациях недостатки, присущие тому или иному типу оргструктур, в симбиозе не только усиливают друг друга, из единичных превращаются в комплекс, но и мешают друг другу полноценно работать. Это происходит потому, что в разных типах оргструктур подразумеваются различные, а иногда противоположные модели организационных коммуникаций. Еще одним условием формирования «инвалидной» организационной структуры в интегрированных компаниях часто становится быстрый рост компании и стратегия диверсификации, приводящая к стремительному формированию различных филиалов, подразделений и дивизионов. Это явление в научной литературе получило название «болезнь роста». Бизнес развивается и вырастает из организационных рамок структуры, требуя ее развития. В таких ситуациях руководители компаний вместо смены типа оргструктуры и модели управления, пытаются «вырастить» существующую, доводя ее до абсурдно больших размеров, что в свою очередь ведет к необоснованному увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание. И в том и в другом случае можно наблюдать нарушение норм соотношения управленческого и исполнительского персонала.

К данной группе причин возникновения проблем координации в крупных интегрированных компаниях необходимо отнести такие распространенные ошибки координации, как нарушение норм масштаба управляемости и норм уровней координации. Данная причина возникновения проблем носит характер эпидемии, которой в большей степени подвержены интегрированные компании. Поскольку интегрированные структуры в своем большинстве представляют собой комплекс объединенных компаний, то это всегда определяет крупные масштабы управленческих подразделений. Из теории менеджмента мы знаем правило: «чем крупнее компания, тем она менее управляема». В связи с этим, очень сложно достичь соблюдения баланса между количеством подчиненных и уровнями иерархии при четком функциональном разделении в структурах аппарата координации. Результатом такой несбалансированности становится огромное число сотрудников аппарата координации, дублирование функций и т.д., а, в конечном счете, неуправляемый, беспорядочный, а часто бесполезный и мешающий набор управленческого персонала, который трудно назвать организацией и системой.

К этой же группе можно отнести проблемы, связанные с неструктурированной системой централизации и децентрализации координации. В этом случае можно наблюдать хаос в процессах принятия управленческих решений. Ярким свидетельством наличия такой проблемы являются ситуации, когда вопросы, требующие оперативного решения на нижних уровнях иерархии, выносятся на обсуждение высшего управленческого звена, а вопросы играющие стратегическую роль могут решатся на самом нижнем уровне управления или вообще отдаются на откуп исполнителям.

Следующий ряд проблем связан с несистемным использованием социально-психологических факторов координации. К этой группе можно отнести ошибки, связанные с системами материального и нематериального стимулирования, с нарушением правил лидерской концепции координации, с неоптимальным стилем координации, с формированием двойных стандартов в корпоративной культуре, с игнорированием законов и закономерностей психологии координации. К этой же группе можно отнести проблемы, связанные с плохим делегированием и формирование управленческих команд на основе стихийных критериев отбора.

Существует еще ряд проблем координации в крупных интегрированных компаниях, которые можно выделить в отдельную группу по причине неэффективного корпоративного управления. Этот блок проблем возникает из-за плохо отлаженной системы взаимодействия собственников бизнеса и наемного менеджмента. К этому блоку можно отнести вопросы защиты прав собственников, вопросы корпоративного контроля со стороны собственников, формирование системы функций владельческого контроля и структуры, выполняющей эти функции. Согласно российским законам в области корпоративного права совет директоров играет ключевую роль координации компании. Поэтому в интегрированной компании типа «холдинг» кроме центрального аппарата координации в виде, например, управляющей компании, существует еще один орган стратегического управления в форме совета директоров компании-участника интегрированной структуры. Таким образом, компания-участник интегрированной структуры имеет два, а иногда и больше органов стратегического управления. Конечно, данная ситуация в случае неоптимальной структурированности может быть причиной ряда проблем, связанных с вопросами корпоративного управления. К этому же блоку относятся и проблемы, связанные с уровнем компетентности членов совета директоров и принимаемых ими управленческих решений. Результаты практических исследований советов директоров крупных российских интегрированных компаний показывают, что их состав в большинстве случаях представлен финансовыми специалистами и специалистами в различных производственных областях, а в области координации представлены только специалистами в стратегическом менеджменте. Конечно, компетентность принятых управленческих решений в таких советах директоров по вопросам системы координации в организации, структур управления, систем управления персоналом и ряда других направлений менеджмента находится часто на низком уровне. Однако в современной практике существуют методы решения и этих задач.

Таким образом, правильно определяя причины возникновения проблем координации и применяя научный подход, возможно подобрать оптимальное решение и организовать эффективное управление даже самыми сложными и крупными интегрированными компаниями. Однако, при построении моделей и систем координации компании, а тем более интегрированными структурами, необходимо помнить, что строительство космических кораблей требует учета законов физики, а при моделировании системы координации интегрированными компаниями требуется учитывать законы, закономерности и принципы менеджмента.