Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности компании на примере японской автомобильной корпорации «Toyota»

Актуальность работы обусловлена тем, что в современном мире окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям компании приходится постоянно принимать решения, поскольку на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведения их до руководства нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро, чтобы служить в качестве эффективных инструкций «на все случаи жизни». Поэтому наличие устойчивой и гибкой корпоративной культуры, адекватной к быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших конкурентных преимуществ современной компании. Правильные принципы построения взаимоотношений в коллективе, осознанный выбор оплаты труда, подхода к нематериальным методам мотивации, стиля управления в компании, выстраивание соответствующей иерархии являются основополагающими принципами корпоративной культуры, 1

оказывающими непосредственное воздействие на заинтересованность и эффективность работы персонала.

Формирование корпоративной культуры    осуществляется посредством информационного воздействия на человека. Через обеспечение индивидуума информацией в различных формах создаются как индивидуальные, так и социальные ценности личности. В свою очередь, в сознании (подсознании) строится определенная модель восприятия тех или иных явлений, что формирует систему знаний, индивидуальный опыт, культуру поведения и общения.

Понятие «корпоративная культура» получило широкое распространение в 1980-е годы после публикации американским социологом Эдгаром Шейном книги «Организационная культура и лидерство». Следуя мыслям Э. Шейна, корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и разделяемых большинством членов организации. По мнению автора, решающими факторами в процессе формирования внутрифирменной культуры поведения являются подсознательные представления, мысли и чувства человека по отношению к природе и истине, времени и пространству, обществу. Совокупность данных элементов, рассматриваемых им как первичный источник ценностей и поступков, выступает базой для формирования уникальной коллективной атмосферы предприятия. В результате, по мнению Э. Шейна, успех компании определяется согласованностью ее корпоративной культуры с целями и задачами организации в целом [1, c.68].

Говоря о базовых принципах корпоративной культуры, которые положительно сказываются на результатах работы компании, отметим, что в ходе исследования, проведенного американским бизнес-консультантом Джимом Коллинзом и его исследовательской группой, выяснилось, что 2

наиболее успешные компании смогли добиться сочетания двух противоречащих друг другу принципов:    дисциплины и предпринимательства. Смысл в том, что в процессе своего роста любая организация приобретает сложный иерархический вид, в котором дисциплина становится квинтэссенцией порядка и стабильности, необходимой для поступательного развития. Однако дисциплина может подавить энергию предпринимательства и готовность рисковать, т.е. привести к бюрократизации организации. По Дж. Коллинзу, рецепт успех – это сочетание дисциплины и предпринимательства.

Согласно модели американского экономиста Д. Дэнисона, корпоративная культура в компании проявляется в качестве миссии: общее чувство цели и стратегии направляют и двигают членами организации в их профессиональном поведении; как элемент устойчивости – общие взгляды, верования и ценности стимулируют внутреннюю согласованность; наконец, вовлеченность способствует развитию духа ответственности и собственности [2, c.7].

Таким образом, корпоративная культура представляет собой разделяемую работниками организации уникальную совокупность норм, ценностей и убеждений, обуславливающих характер функционирования фирмы и способствующих ее успеху. Основная цель развития корпоративной культуры – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение, что, в свою очередь, по мнению последователей концепции корпоративного менеджмента, приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом.

Как и любая система, корпоративная культура состоит из различных элементов, определенных компонентов, которые отличаются друг от друга 3

степенью видимости и сложности, и относятся к различным видам системной организации. Исследователями принято выделять три различных по характеру ценностей уровня корпоративной культуры: артефакты, провозглашенные ценности, основополагающие убеждения [3].

• 1.    Артефакты – это уровень созданного в организации физического и социального окружения. К нему относятся искусственно сделанные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры.

• 2.    Провозглашенные ценности включают в себя декларируемые идеалы, цели и надежды. Ценности определяют, что хорошо и что плохо, какие ограничения нельзя преступать. Набор ценностей, воплощенных в философии или идеологии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса.

• 3.    Основополагающие убеждения - это устойчивые взгляды на идеалы и принципы, которые присущи организации; скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведения людей в организации и помогающие им воспринимать атрибуты корпоративной культуры.

  
  
  

Артефакты (образцы поведения, стили общения, рабочее место, технологии, эмоциональная атмосфера и т.д.)

Провозглашенные ценности (моральные взгляды, этические правила, кодекс поведения, стратегия, цели и т.д.)

Основополагающие убеждения (смысл предметов и явлений, понимание времени и пространства, национальный менталитет и т.д.)

Рисунок – Три уровня корпоративной культуры

Уровни корпоративной культуры выстроены в соответствии с их видимостью. Уровень артефактов является самым поверхностным уровнем 4

корпоративной культуры, включающий все внешние проявления культуры, которые способен воспринимать человек. Уровень провозглашенных ценностей – более глубокий, неявно проявляемый уровень, который обнаруживается либо через взаимодействие с физическим окружением, либо через социальный консенсус. Уровень основополагающих убеждений находится в сфере подсознания, и недостаточно осознаются сотрудниками данной организации. Убеждения раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Дальнейшее исследование базовых постулатов корпоративной культуры и их влияния на работу компании будем проводить на примере японской автомобильной компании Toyota. В современной литературе японский менеджмент рассматривается в различных ракурсах. Наиболее распространенная точка зрения сводится к тому, что японский менеджмент отличается от всех остальных систем менеджмента своей уникальной культурой, которая сплачивает членов корпорации в процессе достижения общефирменных целей. Двумя фундаментальными принципами японского бизнеса являются гармония и семейно ориентированное управление, т.е. управление, в котором реализуются принципы взаимодействия, аналогичные семейным.

В японской корпоративной культуре работник считается самой большой ценностью для компании, взаимоотношения в коллективе строятся на взаимном доверии, сотрудничестве, поддержки в решении задач. Японские сотрудники преданы своей компании. Каждый служащий убежден, что от его действий зависит успех всего предприятия. Японцы имеют высокую работоспособность, редко отдыхают. Основное отличие японской корпоративной культуры от американской заключается в том, что для японских сотрудников основная ценность – успех и процветание компании, тогда как для большинства сотрудников американских 5

компаний на первом месте по значимости находится материальное вознаграждение и карьерный рост [4, c.382].

Главная особенность корпоративной культуры Японии – пожизненный найм, который поощряет развитие навыков, специфических для данной компании и формирует высокопрофессионального специалиста. Именно по этой причине в японских компаниях редко увольняют, что, по мнению критиков практики пожизненного найма, глушит желание самосовершенствоваться – со временем надбавки к зарплате и бонусы будут идти вместе со стажем, достаточно выполнять только свои профессиональные обязанности. Однако при переходе в другую компанию все привилегии теряются, и приходится начинать с нуля.

Для «Toyota» изначальная специальность будущего сотрудника не имеет почти никакого значения. Закончив филологический факультет, можно начать свою карьеру в отделе продаж, затем перевестись в бухгалтерию, после – в управление персоналом и так без конца. С самого начала ставится цель создания корпоративного «универсального солдата», который мог бы работать там, где это понадобится компании. Поэтому при приеме на работу смотрят не на специальность, а на университет, который закончил кандидат. Японские компании «покупают» не специальные навыки, а интеллектуальный потенциал сотрудника. За всеми этими практиками обучения персонала стоит один из ключевых японских принципов развития личности – гармоничность. В данном случае речь идет о том, чтобы человек развивался универсально, знал весь процесс, умел как можно больше. Кроме того, подобным образом развивается сеть знакомств, которая особенно пригодится сотруднику в процессе карьерного роста [5].

Бизнес в Японии не предусматривает тотального контроля со стороны руководства. Перед группой ставится цель, которую нужно достичь, а члены команды уже сами решают, как распределить задачи. Руководство только контролирует результаты команды на промежуточных этапах. Для японского бизнеса приемлемой является публичная критика подчиненных на корпоративных собраниях. Для сотрудника американской или европейской компании это может показаться резким и неприятным событием, но у японцев другая культура воспитания. Они воспринимают порицание как вполне естественное явление. Порицание и критика у японцев это возможность выявить ошибки и неточности в своих действиях, для того чтобы, скорректировав свое поведение, вновь приступить к своим профессиональным обязанностям.

В Японии, несмотря на длительное влияние других культурных систем, в особенности американской, традиционное представление о том, что компания – это одна семья, по-прежнему доминирует. В Японии, в отличие от многих стран, где решения принимаются большинством голосов, делается акцент на учете мнения меньшинства, на том, чтобы все участники пришли к единой точке зрения. Используя концепцию пожизненного найма сотрудников, руководство компании стремится к стабильности и надежности, никто не хочет, чтобы менялся ее состав. Руководство рассчитывает на полную отдачу от каждого сотрудника, независимо от его семейных и прочих обстоятельств. Служащие хотят работать до пенсии и надеются, что их заслуги и лояльное отношение к фирме будут учтены.

В Японии практически во всех организациях действует закон старшинства. Начальник после работы периодически зовет молодых подопечных сотрудников в кафе, где угощает их и дает советы, как по работе, так и по личным вопросам, что является дополнительным 7

способом мотивации труда. Поскольку служащие, как правило, посвящают всю жизнь одной компании, в организации устанавливаются тесные связи на основе коллективного взаимодоверия. На заседаниях никто не повышает голоса. На поступающее предложения все мирно кивают, процесс обсуждения идет гладко. Если, например, выяснилось, что один из сотрудников компании сделал что-то не так, то все сотрудники – от уборщицы до директора, - кто оказался в момент получения этого известия на месте, опустят голову и искренне извинятся. Поэтому здесь стремятся избегать конфликтов, чтобы всем членам этой семьи было хорошо [6, c.48].

Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей «Toyota» стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе, знакомится с опытом этой корпорации. Так, профессор кафедры промышленной и операционной инженерии Джеффри Лайкер в своей монографии «Dao Toyota» рассказывает читателям об истоках успеха Toyota. Анализируя философию бизнеса японской корпорации, Дж. Лайкер выявил, что уникальная корпоративная культура Toyota, которая базируется на принципах гармонии и внутрисемейного урегулирования гармонично сочетается с базовыми принципами управления, которые были выработаны в компании за долгий период ее существования. Профессор выявил 14 принципов управления, которые включает в себя следующие положения:

• 1.    Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• 2.    Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• 3.    Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получал то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.

• 4.    Выравнивай объем работ. Для того чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшения качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

• 5.    Останавливай производство, если того требует качество.

• 6.    Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам – основа непрерывного совершенствования.

• 7.    Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

• 8.    Используй только надежную, испытанную технологию.

• 9.    Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• 10.    Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.

• 11.    Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.

• 12.    Хочешь разобраться в ситуации, посмотри на все своими глазами.

• 13.    Принимай решения, не торопясь, взвесив все возможные варианты.

• 14.    Сделай свою компанию обучающейся организацией за счет неустанного анализа и непрерывного совершенствования [7, c.702].

Целенаправленная деятельность менеджеров фирмы по воспитанию персонала в духе данных управленческих постулатов организационной системы играет немаловажную роль в развитие корпоративного сознания 9

рабочих, инженеров, управленцев, что, безусловно, способствует успеху фирмы. Далее, используя трехуровневую модель корпоративной культуры, которая представлена на рисунке, распределим базовые принципы философии японской компании Toyota по трем группам: артефакты, провозглашенные ценности, основополагающие убеждения.

Таблица - Базовые принципы корпоративной культуры компании Toyota

Уровни корпоративной культуры
Артефакты	1.    Стаж, возраст – критерий продвижения. 2.    Групповая ответственность. 3.    Отказ от жесткого формального контроля. 4.    Источник власти – старшинство. 5.   Строгое соблюдение взаимных обязательств, в том числе между руководителями и подчиненными.
Провозглашенные ценности	1.    Главное – успех компании, групповые ценности. 2.    Установка на инициативу подчиненных. 3.    Предпочтение групповых процессов при принятии решений. 4.    Возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему. 5.    Ориентация персонала на будущее.
Основополагающие убеждения	1.    Лидер в состояние внести весомый вклад в общее дело. 2.    Порицание и критика – это возможность выявить ошибки и неточности. 3.    Делегирование полномочий – основа непрерывного совершенствования. 4.    Непрерывное обучение и процесс постоянного совершенствования – залог успеха организации.

Таким образом, нет сомнения, что в каждой стране своя корпоративная культура – в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза. Данная культура составляет основу развития любой успешной компании. Формирование корпоративной культуры всегда связано с рядом инноваций, направленных на достижение стратегических целей компании и, тем самым, сохранения конкурентоспособности компании на рынке. Фундаментальной основой корпоративной культуры Toyota является правильный порядок, гармония и внутрисемейное урегулирование, которые формирую уникальный подход к персоналу, заключающийся в воспитании, обучении и развитии будущего лидера, который мог бы внести достойный вклад в общее дело, умел думать и следовать принципам и философии «Toyota» на всех уровнях организационной структуры. Лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитать людей, которые должны понимать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Такой подход дает куда большую отдачу, чем использование лидера исключительно для решения сиюминутных финансовых проблем, принятия оперативных решений в отношении сложившейся ситуации или поиска выхода из затруднительного положения. Преданность лидера сказывается на конкурентоспособности компании и ее жизнеспособности в долгосрочном аспекте. Компания, которая воспитывает собственных лидеров и считает важнейшей функцией управления «создание обучающейся организации», закладывает фундамент для подлинного долгосрочного успеха.